วัฒนธรรมองค์กร...คืออะไร...สำคัญอย่างไร ?

วัฒนธรรมองค์กรคืออะไร ?
จากความหมายของคำว่า “วัฒนธรรม” ในพจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ.2525 ให้ความหมายว่าหมายถึง “พฤติกรรมและสิ่งที่คนในหมู่ผลิตสร้างขึ้นด้วยกันเรียนรู้จากกันและกัน และร่วมใช้อยู่ในหมู่พวกของตน” ดังนั้นวัฒนธรรมองค์กรก็คือ พฤติกรรมที่สร้างขึ้นจากคนในองค์กรโดยมีการเรียนรู้ซึ่งกันและกัน และยึดถือปฏิบัติกันมาจนเป็นธรรมเนียมปฏิบัติในองค์กรนั้น ๆ

วัฒนธรรมองค์กรเกิดจากใคร ? ท่านลองดูตัวอย่างง่าย ๆ ของวัฒนธรรมองค์กรนี้นะคะ
- เถ้าแก่(เจ้าของกิจการ)ที่ชอบมาทำงานแต่เช้า หรือ ทำงานตรงเวลาจะพบว่าลูกจ้างในร้านก็จะต้องมาทำงานเช้าหรือทำงานตรงเวลาตามไปด้วย ถ้าลูกจ้างคนไหนเป็นคนไม่ตรงเวลา ก็จะมีปัญหากับวัฒนธรรมของร้านนั้น
- กรรมการผู้จัดการมีลักษณะที่เป็นเผด็จการ ไม่ชอบการประชุมเพื่อระดมความคิดเห็นและใจร้อนชอบตัดสินใจทันที โดยไม่ต้องการฟังคำโต้แย้งจะพบว่าในองค์กรนั้นก็จะมีพนักงานที่มีลักษณะเป็น Yes man ที่คอยแต่จะปฏิบัติตามคำสั่ง พนักงานคนใดที่ชอบแสดงความคิดเห็น หรือมีความเชื่อมั่นในตัวเองสูง ที่จะโต้แย้งเมื่อเห็นว่าการตัดสินใจของผู้บริหารไม่น่าจะถูกต้อง ก็จะเกิดความขัดแย้ง และไม่สามารถอยู่ในวัฒนธรรมแบบนี้ได้

ปัญหาที่เกิดจากวัฒนธรรมในองค์กร
- พนักงานมักจะคิดว่าองค์กรของเขาดีอยู่แล้วไม่เห็นจะมีปัญหาที่ตรงไหเลย
- พนักงานจะขาดสำนึกในส่วนที่เกี่ยวกับการสนองความต้องการของลูกค้าอย่างเร่งด่วน พูดง่าย ๆ คือพนักงานไม่สนใจลูกค้านั่นแหละครับ อยากได้สินค้าหรือบริการของเราลูกค้าก็ต้องรอหน่อยนะ
- พนักงานขาดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ไม่คิดที่จะพัฒนาสินค้าหรือบริการใหม่ ๆ ออกมาเพื่อให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า
- พนักงานจะรอให้ “เบื้องบน” สั่งมาเพียงอย่างเดียว คอยแต่จะปฏิบัติตามคำสั่ง(Reactive) ไม่เคยคิดที่จะพัฒนางานในแบบเชิงรุก (Proactive)
- ผู้บริหารและพนักงานคิดแต่จะทำงานด้านปฏิบัติการหรือธุรการเป็นงานหลัก โดยไม่คำนึงถึงด้านธุรกิจขององค์กรว่าจะเป็นไปในทิศทางใดเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า
- ผู้นำในองค์กรเชื่องช้า และเสียเวลามากกับการจ้ำจี้จ้ำไชพนักงานที่ขาดคุณภาพ หรือพนักงานที่ทำงานไม่ดี ทำให้ไม่มีเวลาไปใส่ใจกับพนักงานที่ทำงานดี เพราะคิดว่าเขาทำงานดีอยู่แล้ว
- ผู้นำในองค์กรไม่เข้าใจ และไม่สามารถนำการเปลี่ยนแปลงให้เกิดเป็นรูปธรรมขึ้นในองค์กรได้ โดยมักจะงุนงง สงสัยเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ รอบตัว โดยไม่สามารถวางแผนเพื่อปรับตัวให้รับการการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ได้

วัฒนธรรมองค์กรของท่านปัจจุบันเป็นอย่างไร ?
- ความรับผิดชอบและสำนึกในความรับผิดชอบ(Responsibility & Accountability) กล่าวคือพนักงานในองค์กรของท่านปัจจุบันนี้มีความรับผิดชอบต่องานที่ได้รับมอบหมายอยู่ และงานที่จะต้องมีสำนึกในความรับผิดชอบ (คืองานที่ถึงตนเองไม่ได้ทำแต่มอบหมายให้ลูกน้องไปทำก็จริง แต่ตนเองก็ยังต้องมีส่วนร่วมรับผิดชอบกับลูกน้องนั่นแหละคะ) อยู่ในระดับใด
- สำนึกในการให้บริการลูกค้า โดยการคำนึงถึงความต้องการของลูกค้าเป็นหลัก (Service Mind & Customer Centric) เพราะเดี๋ยวนี้เขาหมดสมัยที่จะผลิตสินค้าหรือบริการออกมาเป็นจำนวนมาก ๆ แบบ Mass Production โดยไม่คำนึงว่าลูกค้ามีความต้องการหรือไม่แล้วนะคะแต่ต้องดูที่ความต้องการของลูกค้าเป็นหลักว่าลูกค้าต้องการอะไร แล้วจึงสร้างสรรค์สินค้าหรือบริการที่โดนใจลูกค้าต่างหาก
- การทำงานเป็นทีม (Teamwork) เรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญไม่น้อยนะครับถ้าในองค์กรยังทำงานไม่ประสานกันแล้วจะไปพร้อมให้บริการลูกค้าได้อย่างไร
- ยึดถือระบบคุณธรรม (Merit System) โดยพยายามขจัดระบบเส้นสายพวกพ้องออกไป และพิจารณาในเรื่องความรู้ความสามารถของพนักงานเป็นหลัก ซึ่งในเรื่องนี้ในหลาย ๆ องค์กรเขาจะใช้ตั้งแต่การสรรหาคัดเลือกผู้สมัครงานเข้ามาทำงานเลยนะครับ โดยจะพิจารณาถึงคุณลักษณะที่เหมาะสมกับตำแหน่งงานหรือที่เรียกกันว่า Competency ไงล่ะครับ
- ส่งเสริมในเรื่องความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ (Creative Thinking หรือ Innovation) ในองค์กรของท่านควรมีบรรยากาศของการส่งเสริมความคิดริเริ่มสร้างสรรค์นะครับ เพราะหลายครั้งความคิดที่ดูเหมือนว่าเป็นไปไม่ได้นั้นมักเป็นจุดเริ่มต้นของสิ่งประดิษฐ์ใหม่ ๆ แปลก ๆ มามากต่อมากแล้วนะครับ
-ความรวดเร็วในการทำงาน (Responsiveness) ทั้งในการปฏิบัติงานภายใน และความรวดเร็วในการให้บริการลูกค้า
- การเปิดใจรับคำวิพากษ์วิจารณ์เพื่อปรับปรุงให้ดีขึ้น (Openness)
-ความกล้าที่จะเผชิญหน้ากับความจริง (Assertiveness)9। การสื่อสารที่ดีในองค์กร (Communication) ฯลฯ

สรุป
วัฒนธรรมในองค์กรนั้นไม่ได้มีแต่ด้านดีอย่างเดียว เราคงต้องยอมรับว่ายังมีวัฒนธรรมองค์กรในด้านไม่ดีที่ฝังรากปะปนอยู่ด้วย ดังนั้นจึงเป็นหน้าที่ของผู้นำในทุกระดับขององค์กรที่จะต้องค้นหา ส่งเสริม รณรงค์ และกระตุ้นให้พนักงานทุกคนในองค์กรมีจิตสำนึกในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดีให้เกิดขึ้นในองค์กรนั้น ๆ การสร้างวัฒนธรรมในองค์กรจะไม่มีทางประสบความสำเร็จได้เลย หากผู้นำขององค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้นำหมายเลขหนึ่งขององค์กรไม่ให้ความร่วมมือ และไม่ยอมเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่มีลักษณะขัดแย้งกับวัฒนธรรมองค์กรที่คาดหวัง



อ้างอิงโดยhttp://www.oknation.net/blog/jangclub/2008/01/08/entry-1

บทบาทใหม่ของนัก HR

จากการที่องค์การหลายแห่งได้ตระหนักถึงความสำคัญของการปรับปรุง การเพิ่มและพัฒนาขีดความสามารถของบุคลากรในองค์การ จึงทำให้งานด้านการพัฒนาบุคลากรหรือ Human Resource Development : HRD ได้รับความสนใจ ผู้เขียนจึงขอนำเสนอบทบาทของนักพัฒนาบุคลากรโดยปรับใช้จากบทบาทของนักทรัพยากรมนุษย์ตามรายละเอียดต่อไปนี้

Administrative Expert : การเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านงานธุรการ งานบริหารจัดการในเรื่องทั่วๆ ไปที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาบุคลากรในองค์การ ซึ่งมีองค์การบางแห่งเรียกบทบาทดังกล่าวนี้ว่าเป็น Functional Expert เป็นผู้เชี่ยวชาญในงานด้าน HRD ทั้งนี้ลักษณะของการเป็น Administrative Expert นั้น ได้แก่
-เชี่ยวชาญในงานด้านเอกสาร และการติดต่อประสานงาน : บุคคลเหล่านี้จะมีภารกิจหน้าที่ในการรวบรวม จัดเตรียม และจัดทำเอกสารที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาบุคลากร เช่น การจัดเตรียมแบบฟอร์มการจัดฝึกอบรมภายในให้กับหน่วยงานอื่น ๆ ในกรณีที่มีการร้องขอเกิดขึ้น หรือการจัดเตรียมเอกสารเพื่อยื่นกรมพัฒนาฝีมือแรงงาน หรือการจัดทำเอกสารในรูปแบบ Power Point เพื่อนำเสนอผลงานและความคืบหน้าในงาน HRD ในการประชุมผู้บริหาร หรือในการประชุมกับกลุ่มผู้บริหารของสายงานต่างๆ รวมไปถึงการติดต่อกับวิทยากร ผู้เข้าสัมมนาในการจัดฝึกอบรมในแต่ละครั้ง การประเมินผลความพึงพอใจของผู้เข้าอบรมว่ามีความพึงพอใจในหลักสูตร วิทยากร สถานที่จัดอบรม อาหารว่าง และอาหารกลางวันมากน้อยแค่ไหนบ้าง
-เชี่ยวชาญในงานด้านกฎระเบียบ หลักการ และแนวนโยบายการพัฒนาบุคลากรในองค์การ:บุคคลเหล่านี้จะมีภารกิจหน้าที่ในการวางกฎระเบียบที่จำเป็นเพื่อให้บุคลากรในองค์การมีมาตรการหรือบรรทัดฐานที่ใช้ร่วมกันในพัฒนาบุคลากรของตนเอง เช่น ระเบียบในการขอเข้ารับการฝึกอบรมภายใน ระเบียบในการขอทุนการศึกษา เป็นต้น รวมถึงการตอบข้อซักถามจากองค์การจากภายนอก และพนักงานภายในองค์การเกี่ยวกับหลักสูตรการฝึกอบรมที่เปิดสอนภายนอก หรือภายในที่หน่วยงานพัฒนาบุคลากรจัดให้มีขึ้น
-เชี่ยวชาญในด้านเทคโนโลยี : เป็นคนที่ทำหน้าที่ในการนำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในงานพัฒนาบุคลากร การจัดหาหรือพัฒนาซอฟแวร์มาใช้เพื่อให้งานพัฒนาบุคลากรเป็นไปอย่างรวดเร็วขึ้น เช่น การนำ IT มาใช้ช่วยออกแบบระบบการขอฝึกอบรมผ่านภายในหรือภายนอกองค์การ การผลิตสื่อการสอนผ่านระบบคอมพิวเตอร์ที่เรียกว่า E-Learning การตอบข้อซักถามและช่วยเหลือให้พนักงานในองค์การสามารถใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์ในด้านการพัฒนาบุคลากรได้อย่างมีประสิทธิภาพ เช่น หากพนักงานไม่สามารถเปิดใช้ระบบ E-Learning ที่บริษัทจัดให้มีขึ้น บุคคลที่ทำหน้าที่ดูแลระบบงานนี้จะต้องเข้าไปแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นจากระบบ E-Learning นั้น
-เชี่ยวชาญในด้านการเตรียมข้อมูลบทวิเคราะห์ วิจัย : มีหน้าที่ค้นคว้าวิจัย หาข้อมูลทางวิชาการ เช่น บทความ บทสัมภาษณ์ บทวิจัย หรือแม้กระทั่งข่าวสารที่เป็นประโยชน์ในเรื่องการพัฒนาบุคลากร เพื่อนำส่งให้กับผู้บริหารในหน่วยงาน พนักงานที่สนใจ และบุคลากรที่ทำงานอยู่ในหน่วยงาน HR เองด้วยกันเองอ่านและนำมาแลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกัน รวมถึงการดูแลข้อมูลข่าสารที่จะนำไปลงใน Intranet ของบริษัท ซึ่งเป็นข้อมูลที่เป็นประโยชน์ต่อการพัฒนาขีดความสามารถและเพิ่มศักยภาพของบุคลากรภายในองค์การ

Employee Champion : บทบาทของนัก HRD นั้นจะต้องเป็นตัวแทนของฝ่ายบริหารในการหาวิธีการทำให้พนักงานในองค์การเกิดความผูกพัน ความจงรักภักดี และความพร้อมที่จะทุ่มเทความรู้ ความสามารถในการทำงานให้เกิดผลงาน ในปัจจุบันนี้บทบาทดังกล่าวจะเป็นที่รับรู้กันในฐานะของผู้สนับสนุน หรือ Employee Advocate (EA) และนักพัฒนาให้เกิดทุนมนุษย์ในองค์การ หรือ Human Capital Developer (HC) ซึ่งบทบาทดังกล่าวนี้มีส่วนช่วยผลักดันให้นัก HRD จะต้องหาวิธีการทำอย่างไรให้พนักงานในองค์การเกิดความพึงพอใจ ไม่ว่าจะเป็นความพึงพอใจในระบบการบริหารจัดการงาน การจัดสภาพแวดล้อมในการทำงาน การบริหารงานของผู้บังคับบัญชา บรรยากาศในการทำงาน เพื่อนร่วมงาน และลักษณะงาน พบว่ามีคำถามที่ท้าทายจากนัก HRD ทั้งหลายว่าจะทำอย่างไรให้พนักงานเกิดความพึงพอใจ ความรักที่จะทำงานให้กับองค์การ จะเห็นได้ว่าปัญหาที่เกิดขึ้นกับพนักงานในทุกวันนี้ก็คือ พนักงานเกิดความไม่เข้าใจ หรือเข้าใจผิดในองค์การ ไม่รับรู้ถึงเจตนารมณ์หรือความต้องการของผู้บริหาร และไม่รู้ว่า ณ ตอนนี้สถานการณ์ในองค์การเป็นอย่างไรบ้าง จึงทำให้พนักงานต่างแสวงหาหรือเกิดความต้องการจากองค์การไปต่าง ๆ นา ๆ และเมื่อพวกเขาไม่ได้รับในสิ่งที่ต้องการ จึงเป็นเหตุให้พนักงานเกิดความรู้สึกเบื่อหน่าย ท้อใจ และไม่ต้องการทำงานนั้นอีกต่อไป และในที่สุดผลงานของพนักงานคนนั้นตกต่ำลง หรือไม่องค์การก็สูญเสียพนักงานเหล่านั้นไป
การจัดระบบการสื่อสารที่ดีจึงเป็นหนทางหนึ่งในการป้องกันปัญหาที่กล่าวถึง วัตถุประสงค์เพื่อสร้างความใกล้ชิด ความสนิทสนมให้เกิดขึ้นระหว่างพนักงานกับนัก HRD ซึ่งนัก HRD จะได้ใช้ช่องทางนี้ในการสร้างความเข้าใจที่ตรงกันระหว่างฝ่ายบริหารและฝ่ายพนักงาน แนวทางในการสื่อสารกับพนักงานมีได้หลากหลายแนวทาง ซึ่งผู้เขียนขอแลกเปลี่ยนช่องทางการสื่อสารเพื่อสร้างสัมพันธภาพที่ดีให้เกิดขึ้นกับพนักงาน ดังต่อไปนี้
-จัด HRD คลีนิก – เป็นคลีนิกเพื่อรับฟังปัญหาของพนักงาน เพื่อให้พนักงานรับรู้ว่านัก HRD ไม่ใช่ผู้พิทักษ์ผลประโยชน์ของฝ่ายบริหารอย่างเดียว พวกเขายังเป็นตัวแทนของฝ่ายบริหารในการรับรู้ และรับฟังปัญหาจากพนักงาน เพื่อจะได้รวบรวมปัญหาที่เกิดขึ้นกับพนักงานไปนำเสนอต่อฝ่ายบริหารต่อไปได้ พบว่าองค์การบางแห่งจัด HR คลีนิกผ่านทาง Intranet ขององค์การ สามารถเขียนถามนัก HRD ในฐานะผู้เชี่ยวชาญที่มีหน้าที่ในการตอบคำถามผ่านทาง Intranet หรือติดต่อผ่านทางนัก HRD ที่เป็นที่ปรึกษาภายในองค์การได้โดยตรง
-จัดกิจกรรมนำไปสู่การพูดคุยกับพนักงาน – การคิดหากิจกรรมเป็นอีกช่องทางหนึ่งในการสื่อสารพูดคุยกับพนักงานเพื่อค้นหาปัญหาและความต้องการของพนักงาน ในช่วงการพูดคุยนั้นจะต้องเน้นการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการ นัก HRD จะต้องสร้างบรรยากาศให้เป็นกันเองมากที่สุด องค์การบางแห่งได้คิดริเริ่มกิจกรรมพิเศษนี้ขึ้น โดยใช้ชื่อว่ากิจกรรม “คุยสบาย ๆ ยามบ่ายกับงาน HRD” หรือ “จับเข่าคุยกับงาน HRD”
-ใช้โอกาสในช่วงการประชุม Morning Talk– นัก HRD ควรจะตรวจสอบกำหนดการประชุมของหน่วยงานต่างๆ ในทุกเช้า เพื่อค้นหาว่ามีหน่วยงานใดบ้างที่ทำ Morning Talk กับทีมงานของตนเอง เพื่อว่านัก HRD จะได้ขอช่วงเวลาเพียง 5-10 นาทีในการพูดคุยถึงความเคลื่อนไหวของระบบงานต่างๆ ที่ถูกนำมาใช้ในองค์การ รวมถึงความต้องการของผู้บริหารที่มีต่อพนักงาน
-เข้าถึงพนักงานโดยตรง – หน้าที่งานของนัก HRD นั้นจะต้องทำงานเชิงรุก ไม่ใช่ทำงานเชิงรับที่คอยจะรับคำสั่งจากผู้บริหารและพนักงานในองค์การเท่านั้น นัก HRD ในองค์การจะต้องสามารถเข้าถึงพนักงานด้วยการพูดคุยกับพวกเขาโดยตรง หาโอกาสในการนั่งคุยแบบสบายๆ เพื่อสอบถามความพึงพอใจในการทำงาน สอบถามจุดมุ่งหมายในชีวิต รวมถึงความฝันหรือสิ่งที่พวกเขาอยากจะทำและอยากจะได้จากองค์การ ผู้เขียนขอแชร์ประสบการณ์จากองค์การหนึ่ง ที่นัก HRD จะกำหนดไว้ว่าในแต่ละวันจะต้องคุยกับพนักงานอย่างน้อยวันละ 1 คน และเมื่อคุยเสร็จนัก HRD จะต้องบันทึกข้อมูลเพื่อเก็บไว้เป็น Employee Profile ของพนักงานแต่ละคนเก็บไว้
-จัดเวทีเปิดอภิปรายผลงานและความคืบหน้า – นัก HRD จะต้องตระหนักไว้เสมอว่า “ที่ใดมีการเปลี่ยนแปลง ที่นั่นย่อมมีการต่อต้านเกิดขึ้น และการต่อต้านยิ่งจะทวีความรุนแรงมากขึ้น หากพนักงานในองค์การขาดความเข้าใจ และไม่รับรู้ว่าระบบงานนั้นพวกเขาจะต้องมีบทบาทและมีส่วนร่วมอย่างไรบ้าง” ดังนั้นสิ่งที่นัก HRD สามารถทำได้ก็คือการเปิดอภิปรายถึงระบบงานและเครื่องมือต่างๆ ในการพัฒนาบุคลากรที่ถูกนำมาใช้ในองค์การ เพื่อให้พนักงานรับฟังและมีโอกาสซักถามในสิ่งที่ไม่เข้าใจ

Strategic Partner : การเป็นส่วนหนึ่งหรือหุ้นส่วนทางกลยุทธ์ธุรกิจขององค์การนั้นเป็นอีกบทบาทหนึ่งของนัก HRD ที่สำคัญมาก ซึ่งบทบาทดังกล่าวจะทำให้นัก HRD ขยับฐานะของตนเองที่มิใช่ทำแต่งานหลังบ้านหรืองานที่หน่วยงานอื่นๆ ต่างมองว่าเป็นงานที่ใช้แต่เงิน ผู้ที่ทำงานด้าน HRD จะต้องมีหน้าที่ในการผลักดันและส่งเสริมให้ผู้บริหารและพนักงานในหน่วยงานต่างๆ ในองค์การยอมรับว่า HRD เป็นฟังก์ชั่นงานที่มีส่วนสร้างกำไรและรายได้ให้กับองค์การ ดังนั้นโจทย์ที่ท้าทายของนัก HRD ก็คือจะทำอย่างไรในการปรับเปลี่ยนบทบาทตนเองให้หน่วยงานอื่นๆ ศรัทธาและยอมรับให้นัก HRD มีส่วนช่วยเหลือให้ภารกิจและเป้าหมายของหน่วยงานนั้นๆ ประสบความสำเร็จ และจากโจทย์ที่ท้าทายดังกล่าวนี้จึงทำให้นัก HRD จะต้องผันตนเองให้เป็นที่ปรึกษาภายใน (Internal Consult) ที่ทำหน้าที่เป็นเสมือนที่ปรึกษาภายนอก (External Consult) โดยมีหน้าที่หลักในการรวบรวมและศึกษาปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์การ วิเคราะห์ปัญหา คิดและออกแบบเครื่องมือด้านการบริหารและพัฒนาบุคลากรที่เหมาะสมที่สามารถตอบโจทย์ที่เป็นปัญหาขององค์การ จะเห็นได้ว่าบทบาทของนัก HRD จึงมีภาระงานหลักที่นอกเหนือไปจากงานประจำ เป็นเสมือนที่ปรึกษาภายนอกที่ต้องคอยสังเกตปัญหาและหาวิธีการในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นนั้น ดังนั้นการขยับบทบาทของตนเองให้เป็น Strategic Partner ได้นั้น สิ่งที่นัก HRD จะต้องดำเนินการเพื่อให้ผู้บริหารของหน่วยงานต่าง ๆ เห็นความสำคัญของหน่วยงานพัฒนาบุคลากรก็คือ
-หาวิธีการเป็นส่วนหนึ่งในการสร้างรายได้ให้กับองค์การ : นัก HRD จะต้องวิเคราะห์ถึงขีดความสามารถของตนเองและของส่วนงานว่ามีหนทางใดบ้างที่จะเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งในการสร้างรายได้ กำไรให้กับองค์การบ้าง ตัวอย่างเช่น องค์การหนึ่งที่ทำธุรกิจเกี่ยวกับขายหนังสือแม่และเด็ก และการจัดสัมมนาให้ความรู้กับคุณแม่เป็นอีกหนทางหนึ่งในการสร้างยอดขายให้กับหนังสือ ซึ่งนัก HRD สามารถเข้าไปมีส่วนร่วมหรือรับเป็นแม่งานในการจัดสัมมนาให้กับคุณแม่ หรือนัก HRD ที่ชอบเขียนสามารถอาสาตนเองในการเขียนคอลัมน์เกี่ยวกับแม่และเด็ก อาทิเช่น คอลัมน์จิตวิทยาเด็ก/วัยรุ่น การสร้างสายไยแห่งความรักระหว่างแม่และเด็ก เป็นต้น
-เข้าร่วมประชุมกับหน่วยงานต่างๆ : การที่นัก HRD มีโอกาสเข้าร่วมประชุมกับหน่วยงานต่าง ๆ โดยเฉพาะการประชุม Business Plan การประชุมคณะกรรมการบริหาร จะทำให้นัก HRD รับรู้ว่าทิศทาง หรือแนวทางการดำเนินงานขององค์การและหน่วยงานเป็นอย่างไร รวมถึงการรับรู้ปัญหาและอุปสรรคในการดำเนินงาน เพราะสิ่งที่ได้จากการประชุมก็คือ การแสดงให้หน่วยงานเห็นถึงความสำคัญของงาน HRD โดยนัก HRD สามารถนำเสนอไอเดียซึ่งเป็นความคิดเห็นที่สามารถช่วยสร้างรายได้ให้กับส่วนงานนั้น หรือการนำเสนอไอเดียเพื่อช่วยลดปัญหาที่เกิดขึ้นกับหน่วยงาน
-หมั่นเข้าร่วมกิจกรรมขององค์การ/หน่วยงาน : การนั่งอยู่แค่โต๊ะทำงานไม่ใช่สิ่งที่ดีที่นัก HRD ควรจะทำ นัก HRD ที่ดีจะต้องหาโอกาสและช่องทางในการเข้าร่วมในกิจกรรมของทั้งองค์การและหน่วยงาน เพราะการเข้าไปร่วมงานกิจกรรมนั้นสิ่งที่นัก HRD จะได้ก็คือ การรับรู้กระบวนการและวิธีการทำงานของหน่วยงาน รวมถึงความเข้าใจถึงปัญหาและอุปสรรคที่เกิดขึ้นจริงที่มิใช่รับรู้เพียงแต่การรับฟังในที่ประชุมเท่านั้น และนอกเหนือจากนี้ยังเป็นการแสดงถึงความเอาใจใส่ และความตั้งใจที่จะช่วยเหลือการทำงานของหน่วยงานนั้นอย่างจริงใจ ซึ่งจะทำให้ผู้บริหารของหน่วยงานต่างๆ คิดถึงหน่วยงาน HRD อยู่ตลอด เวลามีประชุมในเรื่องใดก็ตาม หากเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร ผู้บริหารจะได้ไม่ลืมที่จะเชิญนัก HRD เข้าร่วมประชุมด้วย
-สนับสนุนให้มีการประชุมผู้บริหารเฉพาะเรื่องบุคลากร : นัก HRD ควรจะกระตุ้นให้ผู้บริหารให้ความใส่ใจในเรื่องการบริหารและพัฒนาบุคลากร โดยการจัดประชุมเป็นวาระที่แยกจากการประชุมผู้บริหารประจำเดือน เนื่องจากว่าหากนำเรื่องบุคลากรไปอยู่ในวาระการประชุมผู้บริหาร โดยมากวาระเรื่องบุคลากรมักจะเป็นวาระสุดท้ายที่ผู้บริหารจะให้ความสำคัญ ซึ่งวาระดังกล่าวมักจะถูกเลื่อนออกไปให้ไปอยู่ในการประชุมครั้งถัดไป จึงทำให้การประชุมเพื่อคุยกันถึงเรื่องประเด็นการบริหารและพัฒนาบุคลากรไม่ได้ถูกหยิกยกขึ้นมาในที่ประชุม และทางออกที่ดีที่สุดก็คือ การจัดเป็นวาระการประชุมต่างหากที่แยกจากการประชุมผู้บริหารประจำเดือน ทั้งนี้ผู้บริหารที่จะเข้าร่วมประชุมนั้นควรจะเป็นผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์การ ผู้บริหารระดับสูงของหน่วยงานต่างๆ และผู้บริหารของหน่วยงานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

Change Agent : การเป็นตัวแทนที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระบบงานด้านการบริหารและพัฒนาบุคลากรขึ้นในองค์การ ซึ่งแน่นอนว่านัก HRD จะต้องมีบทบาทในการผลักดันและสนับสนุนให้ผู้บริหารและพนักงานเห็นด้วย ยอมรับและปฏิบัติตามระบบงานในด้านบุคลากร ใหม่ ๆ ที่นำมาใช้ จริงอยู่ที่ว่า “ที่ใดมีการเปลี่ยนแปลง ที่นั่นย่อมมีการต่อต้านเกิดขึ้น” แต่การเปลี่ยนแปลงกะทันหัน ย่อมส่งผลให้เกิดการต่อต้านที่รุนแรงขึ้นกว่าที่ควรจะเป็น ดังนั้นนัก HRD จะต้องนำการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นอย่างระมัดระวัง ไม่ควรคิดริเริ่มนำระบบงานด้านบุคลากรโดยขาดการศึกษาถึงความพร้อม ความเป็นไปได้ในการนำระบบงานนั้นมาใช้ และที่สำคัญก็คือความรู้ความเข้าใจของพนักงานในองค์การที่มีต่อระบบงานนั้น การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์การจึงควรทำอย่างค่อยเป็นค่อยไป เพื่อทำให้พนักงานเกิดความคุ้นเคยและเล็งเห็นถึงประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลง จะเห็นได้ว่านัก HRD ทั้งหลายจึงถูกคาดหวังจาก CEO และผู้บริหารขององค์การในการนำการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นในองค์การ สำหรับแนวทางในการบริหารการเปลี่ยนแปลงให้ประสบความสำเร็จนั้น ผู้เขียนได้นำเสนอแนวทางที่สำคัญไว้ ดังต่อไปนี
-วิเคราะห์ให้ถ่องแท้ถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง – นัก HRD จะต้องวิเคราะห์ก่อนว่าอะไรคือประเด็นปัญหาที่เกิดขึ้นขององค์การ และการที่นัก HRD มีบทบาทในฐานะของ Strategic Partner ย่อมจะทำให้นัก HRD มีโอกาสรับรู้ถึงความต้องการของผู้บริหารมากขึ้น จากการเข้าร่วมประชุมกับผู้บริหารของหน่วยงานต่าง ๆ และการเข้าประชุมคณะกรรมการบริษัท การนำประเด็นปัญหาที่ได้ถกกันในที่ประชุมมาวิเคราะห์หาทางออกของปัญหาที่เกิดขึ้น
-นำเสนอแนวทางเลือกที่เหมาะสมต่อปัญหาที่เกิดขึ้น – เมื่อนัก HRD รับรู้แล้วว่าอะไรกำลังเป็นปัญหาขององค์การ ประเด็นถัดไปก็คือการคิดหาทางออกโดยการปรับเปลี่ยนหรือการนำระบบงานใหม่ๆ มาใช้ในองค์การ สิ่งที่ควรระวังเป็นอย่างยิ่งก็คือระบบงานที่นำเสนอนั้นไม่ควรจะลอกเลียนแบบจากองค์การอื่น เนื่องจากความแตกต่างกันของวัฒนธรรมองค์การ ลักษณะการดำเนินธุรกิจ ลักษณะของคนในองค์การ ดังนั้นแนวทางเลือกที่เหมาะสมจึงขึ้นอยู่กับว่าแนวทางเลือกนั้นสามารถตอบโจทย์ที่กำลังเป็นปัญหาขององค์การได้หรือไม่
-วางแผนการสื่อสารเพื่อสร้างความเข้าใจแก่พนักงาน – ระบบงานทุกระบบที่นำมาปรับใช้ในองค์การนั้น นัก HRD จะต้องสร้างความเข้าใจเพื่อเปลี่ยนจิตสำนึก (Mindset) ของผู้บริหารและพนักงานทุกคน แผนการสื่อสารที่ทั่วถึงทั้งองค์การ ย่อมจะช่วยลดการต่อต้านหรือบรรเทาให้การต่อต้านมีไม่มากนัก ทั้งนี้รูปแบบการต่อต้านที่สามารถเกิดขึ้นได้นั้นจะมีดีกรีความรุนแรงตั้งแต่ระดับน้อยที่สุดไปยังระดับที่มากที่สุด พบว่าดีกรีที่น้อยที่สุดก็คือ ไม่เห็นด้วยกับระบบงานใหม่ ๆ ที่นำมาใช้ในองค์การแต่ก็ยังปฏิบัติตาม สำหรับดีกรีการต่อต้านที่รุนแรงที่สุดก็คือ ไม่เห็นด้วย ปฏิเสธ ไม่ปฏิบัติตาม รวมถึงการพูดจูงใจให้ผู้อื่นไม่ยอมรับต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นตามไปด้วย ดังนั้นการสื่อสารจึงเป็นแนวทางหนึ่งที่สำคัญในการสร้างความเข้าใจให้ตรงกันของผู้บริหารและพนักงานทุกคน และเมื่อพนักงานเกิดความเข้าใจถึงประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลงแล้ว การมีส่วนร่วมต่อโครงการหรือระบบงานใหม่ๆ นั้นจะมีเพิ่มมากขึ้น
-สร้าง Pilot Project ทำให้เห็นเป็นแบบอย่าง – การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์การนั้นไม่จำเป็นจะต้องนำมาเปลี่ยนแปลงทุกหน่วยงานทันที การเปลี่ยนแปลงจะต้องทำอย่างระมัดระวัง สิ่งที่นัก HRD จะต้องเริ่มทำก็คือ การนำระบบงานใหม่ๆ ด้านการบริหารและพัฒนาบุคลากรมาเริ่มใช้กับหน่วยงานทรัพยากรบุคคลก่อนจะดีกว่า เพราะจะช่วยทำให้นัก HRD มีน้ำหนักมากพอในการหยิบยกประเด็นเพื่อชักชวนให้หน่วยงานอื่นๆ เห็นด้วย ยอมรับและปฏิบัติตาม และหากเป็นองค์การใหญ่ นัก HRD ไม่ควรนำระบบงานมาปรับใช้ทีเดียวทุกหน่วยงานในองค์การ การเปลี่ยนแปลงควรดำเนินการเป็นช่วงเวลา (Phase) โดยเริ่มต้นจากหน่วยงานที่ต่อต้านน้อยที่สุดไปยังหน่วยงานที่ต่อต้านมากที่สุด
-ผลักดันให้ผู้บริหารเป็น Change Agent – ความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงในองค์การนั้นไม่ได้อยู่ที่นัก HRD เท่านั้น การเปลี่ยนแปลงระบบงานต่างๆ นั้นจะต้องอาศัยความร่วมมือของผู้บริหารทุกหน่วยงาน ดังนั้นนัก HRD ควรจะต้องหาแนวร่วมที่จะผลักดันให้การเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จด้วยการส่งเสริมให้ผู้บริหารของหน่วยงาน โดยเฉพาะผู้บริหารระดับสูงให้เป็น Change Agent ทำหน้าที่ในการส่งเสริมให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมและให้ความร่วมมือต่อการนำระบบงานด้านบุคลากรมาใช้ ประเด็นที่สำคัญก็คือ จะทำอย่างไรให้ผู้บริหารเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง แนวทางในการกระตุ้นให้ผู้บริหารเป็น Change Agent ก็คือการให้ผู้บริหารมีส่วนร่วมต่อระบบงานนั้น ๆ นัก HRD ไม่ควรคิดและออกแบบระบบงานใหม่ๆ เองโดยลำพังนัก HRD ควรจะขอความเห็นชอบ ขอคำปรึกษาแนะนำจากผู้บริหารหากจะต้องปรับเปลี่ยนระบบงานด้านบุคลากรขององค์การ
-ติดตามและปรับปรุงระบบที่นำเสนอ – นัก HRD ในฐานะตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงมิใช่มีหน้าที่แต่เพียงการคิดและนำเสนอเพื่อการเปลี่ยนแปลงระบบงานด้านบุคลากรเท่านั้น นัก HRD จะต้องทำหน้าที่ในการติดตามผลและปรับปรุงระบบงานอย่างต่อเนื่อง ระบบงานที่จะมาปรับเปลี่ยนในองค์การในแต่ละปีไม่จำเป็นจะต้องเยอะมาก ไม่ควรเกิน 3 ระบบต่อหนึ่งปี เนื่องจากระบบงานยิ่งมีมาก จะทำให้ผู้ใช้ระบบงานนั้นๆ นั่นก็คือผู้บริหารและพนักงานเกิดความสับสนในการปรับนำเครื่องมือด้านบุคลากรมา ความสับสนจะทำให้เกิดการต่อต้าน แสดงออกจากการไม่ยอมรับ การปฏิเสธ การไม่ให้ความร่วมมือกับนัก HRD ในการนำเครื่องมือเหล่านั้นไปใช้ ดังนั้นบทบาทของนัก HRD จะต้องตรวจสอบ ประเมินผล และปรับปรุงระบบงานทั้งหมดที่นำเสนอ รวมทั้งการเชื่อมโยงหรือบูรนาการระบบงานทั้งหมดเข้าด้วยกัน ซึ่งจะทำให้ผู้ใช้เกิดความเข้าใจและมองเห็นภาพของการเชื่อมโยงระหว่างระบบงานหนึ่งไปยังอีกระบบงานหนึ่ง

สรุปว่าการบทบาทของนัก HRD ในยุคปัจจุบันนี้จึงไม่ได้อยู่ที่บทบาทการทำงานเชิงรับอีกต่อไป นัก HRD จะต้องปรับเปลี่ยนฐานะของตนเองจาก Expert Administration มาเป็น Employee Champion, Strategic Partner และ Change Agent การปรับเปลี่ยนบทบาทของนัก HRD ก็เพื่อสร้างมูลค่าของงานให้ผู้บริหารระดับ CEO และผู้บริหารระดับสูงของหน่วยงานต่างๆ ตระหนักถึงความสำคัญของการพัฒนาบุคลากรในองค์การให้มากขึ้น

อ้างอิงโดย http://www.hrcenter.co.th/hrknowview.asp?id=686

การบริหารงานบุคคลด้วยกลยุทธ์เชิงรุก

งานสรรหาและคัดเลือก (Recruitment and Selection Function)
ผู้บริหารที่ดูแลรับผิดชอบกับงานบุคคลจะต้องมีส่วนร่วมในการประชุมกับคณะกรรมการของบริษัท เพื่อรับทราบแนวคิด และรูปแบบการดำเนินงาน รวมทั้งนโยบายหรือกลยุทธ์ของบริษัท เพราะจะได้เตรียมความพร้อมของกำลังคนให้เป็นไปตามทิศทางขององค์การมากขึ้น เช่น หากรับรู้ว่าบริษัทฯ กำลังจะมีโครงการก่อสร้างใหม่ ๆ เพิ่มขึ้นในปีหน้าประมาณ 10 โครงการครอบคลุมทั้งกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด - ผู้บริหารหน่วยงานบุคคลต้องเริ่มคิดและวางกลยุทธ์ในการสรรหาและคัดเลือกคนทั้งจากภายในและภายนอกองค์การ มิใช่รอให้หน่วยงานขอคนก่อนถึงเริ่มสรรหาให้ เพราะอาจทำให้ไม่สามารถหาคนได้ทันกับความต้องการของแต่ละหน่วยงานบทบาทหน้าที่ของผู้ที่ทำงานด้านสรรหาและคัดเลือกต้องเริ่มคิดแล้วว่าจะสรรหาคนได้จากแหล่งไหนบ้างให้เหมาะสมกับระดับตำแหน่งงานที่ต้องการ ไม่ใช่รอให้ผู้สมัครเข้ามากรอกใบสมัครเพียงอย่างเดียวเท่านั้น แหล่งที่จะสามารถสรรหาคนนั้นมีมากมายหลายแหล่ง เช่น ติดประกาศหรือออกบูธที่มหาวิทยาลัยหรือตาม Job Fair ต่าง ๆ ที่จัดขึ้น ถามเพื่อนหรือสมาชิกที่เป็นเครือข่าย ประกาศผ่านทางเว็ปไซด์หรืออินทราเน็ตของบริษัท ใช้เว็ปไซด์ของบริษัทภายนอก ติดต่อ Head Hunter แจกใบปลิว ติดต่อกรมแรงงาน เป็นต้น กระบวนการคัดเลือกผู้สมัครถือว่าเป็นขั้นตอนหรือกระบวนการที่สำคัญที่สุด โดยการคัดเลือกคนเก่ง คนดีมีฝีมือ หรือที่เรียกว่า Talent เข้ามาทำงานกับบริษัท ซึ่งต้องผ่านกระบวนการต่าง ๆ เพื่อให้ได้คนที่มีบุคลิกลักษณะให้สอดคล้องกับความสามารถหลัก (Core Competency) และความสามารถในการทำงาน (Job Competency) ที่องค์การต้องการ ดังนั้นก่อนที่จะเริ่มดำเนินงานในขั้นตอนนี้ ผู้ที่ทำงานด้านการสรรหาและคัดเลือกต้องกำหนดก่อนว่าอะไรคือความสามารถหลักขององค์การ และอะไรคือความสามารถในงานของตำแหน่งงานนั้น ๆ พบว่าความสามารถหลักที่กำหนดขึ้นใช้สำหรับพนักงานทุกคนทุกระดับตำแหน่งงานนั้นไม่ควรเกิน 5 ตัว ทั้งนี้การกำหนดความสามารถหลัก หรือ Core Competency บางแห่งจะเรียกว่า Organization Competency ต้องกำหนดให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายขององค์การที่อยากจะให้คนในองค์การมีพฤติกรรมอย่างไรที่เหมือน ๆ กัน ตัวอย่างของความสามารถหลัก เช่น การมีจิตสำนึกของงานบริการ (Service Mind) การติดต่อสื่อสาร (Communication) ความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) การทำงานเป็นทีม (Team Working) เป็นต้น

KPIs : Key Performance Indicators
เป็นการวัดผลการทำงานจากผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นที่ต้องสามารถวัดได้ในเชิงรูปธรรม หรือตัวเลข หรืออาจจะเป็นพฤติกรรมที่ต้องสังเกตเห็นได้ การกำหนด KPIs จะกำหนดจากเป้าหมายการทำงานที่หัวหน้างานต้องการหรือคาดหวังให้เกิดขึ้น โดยหัวหน้าและลูกน้องต้องพิจารณาร่วมกันในการกำหนด KPIs ที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ของหน่วยงานและขององค์การ เป็นตัวชี้วัดผลงานหลักที่ตอบสนองต่อเป้าหมาย และกลยุทธ์ที่องค์การกำหนดขึ้น ดังนั้นรูปแบบการวัดผลงานโดยใช้พิจารณาจากชี้วัดผลงานหลัก หรือ Key Performance Indicators (KPIs) ควรจะต้องครอบคลุมถึง
- เป้าหมาย (Goals) : ผลงานหรือสิ่งที่หัวหน้างานคาดหวังหรือต้องการจากผู้ปฏิบัติงาน ทั้งนี้เป้าหมายของพนักงานแต่ละคนจะเชื่อมโยงกับเป้าหมายของหน่วยงานหรือทีมงาน ทั้งนี้เป้าหมายของพนักงานจะถูกกำหนดขึ้นจากขอบเขตหน้าที่ความรับผิดชอบในการทำงาน หรือใบกำหนดหน้าที่งาน (Job Description)- ตัวชี้วัดผลงาน (Key Performance Indicators) : เป็นปัจจัยวัดผลการทำงานที่ถูกกำหนดขึ้นมาจากเป้าหมายในการทำงาน ซึ่งตัวชี้วัดผลงานหลักที่กำหนดขึ้นมานั้นจะต้องยึดหลักของ S-M-A-R-T ได้แก่
Specific ตัวชี้วัดต้องเฉพาะเจาะจงเกี่ยวข้องกับขอบเขตหน้าที่งานที่ปฏิบัติMeasurable ตัวชี้วัดต้องสามารถวัดได้ในเชิงของตัวเลขที่เป็นรูปธรรม หรือเป็นพฤติกรรมที่สามารถสังเกตเห็นได้Attainable ตัวชี้วัดต้องสามารถบรรลุผลสำเร็จได้ เช่น มีทีมงาน งบประมาณ หรืออุปกรณ์ที่สามารถทำให้ตัวชี้วัดที่กำหนดขึ้นประสบผลสำเร็จRelevant ตัวชี้วัดต้องเกี่ยวโยงกับเป้าหมายของหน่วยงานและสนับสนุนต่อเป้าหมายขององค์การTimetable ตัวชี้วัดต้องมีกำหนดระยะเวลาที่ต้องสำเร็จ
- ผลสำเร็จ (Achievement) ความสำเร็จของผลงานที่เกิดขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับระดับเป้าหมาย (Goals) ที่กำหนดขึ้นมา

Competency
เป็นการวัดผลงานโดยใช้พิจารณาจากความสามารถ หรือ Competency ของตำแหน่งงาน ซึ่งเป็นการวัดพฤติกรรมการทำงานที่ถือว่าเป็นปัจจัยนำเข้า (Input) และวิธีการหรือกระบวนการทำงาน (Process) โดยสะท้อนให้เห็นถึงพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skills) และคุณลักษณะส่วนบุคคล (Personal Attributes) ทั้งนี้ปัจจัยที่ใช้วัดจะเป็น Competency เป็น 2 กลุ่ม ได้แก่
- ความสามารถหลัก (Core Competency) ขององค์การ จะถูกกำหนดขึ้นจากคุณค่าร่วม (Core Values) หรือวัฒนธรรมองค์การ (Corporate Culture) ทั้งนี้ความสามารถหลักจะเป็นพฤติกรรมที่องค์การต้องการให้พนักงานทุกคนและทุกระดับตำแหน่งงานมีพฤติกรรมหรือความสามารถร่วมที่เหมือน ๆ กันทั้ง 5 ด้าน
- ความสามารถในงาน หรือ Job Competency เป็นความสามารถที่ถูกกำหนดขึ้นให้เหมาะสมและสอดคล้องกับลักษณะงานที่ปฏิบัติ พนักงานไม่จำเป็นต้องมี Job Competency ที่เหมือนกัน ทั้งนี้ Job Competency ของตำแหน่งงานนั้นจะกำหนดขึ้นมาจากขอบเขตหน้าที่งานของตำแหน่งงาน หรือ Job Description พบว่า Competency ที่กำหนดขึ้นมานั้นจะแบ่งได้เป็น 2 หมวดหมู่ ได้แก่
ความสามารถด้านการบริหาร/จัดการงาน หรือที่เรียกว่า Managerial Competency ที่เน้นทักษะในการบริหารหรือจัดการงาน โดยส่วนใหญ่ระดับจัดการจะมีมากกว่าระดับพนักงาน เช่น ความสามารถในการวานแผนงาน (Planning) ความคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) การแก้ไขปัญหาและการตัดสินใจ (Problem Solving and Decision Making) ความเป็นผู้นำ (Leadership) เป็นต้น
ความสามารถด้านเทคนิคเฉพาะงาน หรือที่เรียกว่า Technical Competency ที่เน้นทักษะในการทำงานเฉพาะตำแหน่งงาน เช่น หัวหน้างานขาย จะมีความรู้เกี่ยวกับสินค้า (Product Knowledge) ทักษะในการขาย (Selling Skills) การเจรจาต่อรอง (Negotiation) เป็นต้น
Competency จะต้องกำหนด "พฤติกรรม" อย่างชัดเจนว่าจะวัดพฤติกรรมอะไร โดยจะประเมินผลงานจากพฤติกรรมที่กำหนดขึ้น เพราะหากไม่มีการกำหนดพฤติกรรมที่ต้องการวัดตาม Competency แต่ละตัว จะทำให้การวัดผลนั้นเหมือนกับการวัดตามรูปแบบเดิม ๆ ที่แบ่งระดับการวัดเป็นระดับต่าง ๆ เช่น ดีมาก ดี พอใช้ ต้องปรับปรุง โดยไม่มีการชี้ให้เห็นชัดเจนว่าพฤติกรรมอะไรที่

การจัดฝึกอบรม (Training)
ทิศทางหรือแนวคิดของการจัดฝึกอบรมได้เปลี่ยนรูปแบบไปจากเดิม โดยการบริหารงานฝึกอบรมด้วยกลยุทธ์เชิงรุกมากกว่ากลยุทธ์เชิงรับ สมัยก่อนเราอาจจะฝึกอบรมตามความต้องการจากหน่วยงาน และเมื่อหน่วยงานแจ้งความต้องการเสนอให้จัดฝึกอบรม ผู้ที่ปฏิบัติงานฝึกอบรมก็จะดำเนินการจัดโปรแกรมการฝึกอบรมในแต่ละครั้งในลักษณะของการฝึกอบรมภายใน (In House Training) หรือจัดส่งคนเข้าฝึกอบรมในลักษณะของการฝึกอบรมภายนอก (Public Training)
นอกจากนี้ยังมีหลายต่อหลายองค์การที่จัดทำแผนฝึกอบรมประจำปีตามความจำเป็น (Need) ของหน่วยงาน โดยการจัดทำแบบสำรวจความจำเป็นในการฝึกอบรมเพื่อให้หน่วยงานต่าง ๆ เลือกโปรแกรมหรือหลักสูตรการฝึกอบรมที่เกี่ยวข้อง และนำส่งให้ฝ่ายหรือแผนกฝึกอบรมสรุปและจัดทำเป็นแผนฝึกอบรม ประจำปีต่อไป
การบริหารงานฝึกอบรมด้วยกลยุทธ์เชิงรุกนั้น จะไม่ใช่พูดแค่เพียงจะจัดโปรแกรมฝึกอบรมตามความจำเป็นหรือความต้องการของหน่วยงานเท่านั้น ทั้งนี้จะต้องหมายรวมไปถึงการคิดล่วงหน้าว่าองค์การเราจะต้องจัดฝึกอบรมในเรื่องใดบ้างตามความสามารถ หรือ Competency ที่ต้องการ โดยต้องตอบให้ได้ก่อนว่าความสามารถหลัก (Core Competency) ขององค์การคืออะไร และอะไรคือความสามารถในการจัดบริหาร/จัดการงาน (Managerial Competency) รวมถึงความสามารถเฉพาะงานของแต่ละตำแหน่งงานคืออะไร (Technical Competency) เนื่องจากการกำหนดโปรแกรมหรือหลักสูตรการฝึกอบรมจะต้องสอดคล้องกับความสามารถที่กำหนดขึ้น โดยฝ่าย/แผนกฝึกอบรมจะต้องเริ่มดำเนินการสำรวจสถาบันหรือวิทยากรท่านใดบ้างที่จัดโปรแกรมการฝึกอบรมตรงตามความสามารถที่กำหนดขึ้นมา และคัดเลือกสถาบันหรือวิทยากรที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสม ซึ่งวิธีนี้จะทำให้สามารถควบคุมงบประมาณและวางแผนการจัดฝึกอบรมได้ตลอดทั้งปี

การพัฒนาบุคลากร (Human Development)
การพัฒนาบุคลากรนั้นดิฉันขอมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาสายอาชีพของพนักงาน (Career Development) ที่ประกอบไปด้วยการจัดทำผังความก้าวหน้าในสายอาชีพของพนักงาน (Career Path) ผังทดแทนตำแหน่งงาน (Session Plan) และแผนพัฒนาคนเก่ง คนดีมีฝีมือ (Talent Development)
สำหรับการจัดทำผังความก้าวหน้าในสายอาชีพของพนักงานนั้นเป็นการกำหนดโอกาสหรือทิศทางที่พนักงานสามารถก้าวเดินต่อไปได้ ซึ่งจะครอบคลุมถึงสายอาชีพในแนวดิ่ง (Vertical) ได้แก่ การเลื่อนตำแหน่งงาน (Promotion) และสายอาชีพในแนวนอน (Horizontal) ได้แก่ การโอนย้ายงาน (Transfer) ทั้งนี้การจัดทำ Career Path ให้กับพนักงานจะต้องอยู่บนพื้นฐานของความสามารถ (Competency) ของกลุ่มงาน ซึ่งเริ่มจากการกำหนดกลุ่มงาน หรือ Job Family ให้ชัดเจนก่อนว่าจะมีกี่กลุ่มงาน โดยกลุ่มงานที่กำหนดขึ้นมานั้นจะพิจารณาจากความสามารถที่เหมือนกันให้จัดอยู่ในกลุ่มงานเดียวกัน หลังจากนั้นจึงพิจารณาสายอาชีพของแต่ละตำแหน่งงานว่าจะสามารถเลื่อนตำแหน่งหรือการโอนย้ายไปยังกลุ่มงานใดได้บ้าง
ส่วนแนวคิดของการจัดทำแผนทดแทนตำแหน่งงาน (Succession Plan) นั้น เป็นการหาผู้สืบทอดตำแหน่งงานในระดับบริหารหรือระดับจัดการ หรือที่เรียกว่า Successor โดยส่วนใหญ่จะกำหนดผู้สืบทอดตำแหน่งงานไม่เกิน 3 คน โดยการจัดลำดับว่าใครจะเป็นผู้สืบทอดตำแหน่งงานคนที่หนึ่ง สอง และสาม ทั้งนี้จะพิจารณาจากความสามารถของพนักงาน ศักยภาพและความพร้อมในการเลื่อนตำแหน่ง หลังจากนั้นจะต้องดำเนินการจัดทำแผนพัฒนาบุคลากรรายบุคคล (Individual Development Plan : IDPs) โดยการจัดอบรมและพัฒนาผู้บริหารตามความสามารถที่ต้องการของตำแหน่งงานที่จะต้องเลื่อนตำแหน่งงานขึ้นไป นอกจากนี้องค์การไม่ควรจะแจ้งให้กับพนักงานว่าใครถูกคัดเลือกให้เป็นผู้สืบทอดตำแหน่งงาน เนื่องจากจะทำให้เกิดความขัดแย้งกันขึ้น ความไม่ช่วยเหลือเกื้อกูลกัน การไม่ยอมให้ข้อมูลหรือส่งข้อมูลให้ล่าช้า การให้ข้อมูลที่ผิด ๆ เพื่อว่าจะทำให้อีกฝ่ายมีผลการปฏิบัติงานที่ไม่ดี
สำหรับแนวคิดของการพัฒนาคนเก่งหรือคนดีมีฝีมือ (Talent Development) นั้น จะมุ่งเน้นการพัฒนาคนที่มี HP สูง กล่าวคือ เป็นคนที่มีผลการปฏิบัติงานดีเด่น (High Performance) และศักยภาพในการทำงานที่สูง (High Potential) โดยเริ่มจากการประเมินเพื่อหากลุ่มงานที่เป็นคนเก่งขององค์การซึ่งอาจเป็นได้ทั้งในระดับผู้บริหาร หรือระดับพนักงาน ทั้งนี้การพัฒนาคนเก่งนั้นจะต้องมีการจัดทำแผนพัฒนาบุคลากรรายบุคคล (Individual Development Plan : IDPs) โดยการจัดอบรมและพัฒนาคนเก่งตามความสามารถที่ตำแหน่งงานนั้น ๆ ต้องการ
ดังนั้นการบริหารงานด้านการฝึกอบรมและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เชิงรุกนั้น จะต้องเริ่มต้นพิจารณาก่อนเลยว่าอะไรคือความสามารถหลักขององค์การ อะไรคือความสามารถด้านการบริหาร/จัดการงาน และอะไรคือความสามารถทางเทคนิคเฉพาะงาน หลังจากนั้นจึงเริ่มดำเนินการวางแผนการฝึกอบรมและกำหนดโครงการต่าง ๆ เพื่อพัฒนาบุคลากรในองค์การ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้พนักงานสามารถทำทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น

การบริหารค่าตอบแทน (Compensation)
แนวโน้มการบริหารค่าตอบแทนได้เปลี่ยนรูปแบบไป โดยเริ่มจากการประยุกต์หลักการหรือแนวคิดด้านความสามารถ (Competency) และตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน (KPIs : Key Performance Indicators) มาใช้ในเรื่องการจ่ายผลตอบแทนมากขึ้น พบว่ามีหลายต่อหลายองค์การที่ได้ปรับเงินเดือนให้พนักงานเพิ่มขึ้น (Salary Increased) โดยการผูกโยงเกรดกับช่วงคะแนนรวมที่ได้จากการประเมินผลตามระดับความสามารถหรือ Competency ที่ทำได้จริง และผลงานที่เกิดขึ้นจริงจากตัวชี้วัดผลงานหลักที่กำหนดขึ้นมา (Key Performance Indicators) ทั้งนี้ก่อนที่จะสรุปผลคะแนนที่ได้จากการประเมินนั้น องค์การจะต้องตอบให้ได้ก่อนว่าจะให้น้ำหนักของการประเมินความสามารถเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ และจะให้น้ำหนักของการประเมินผลจากผลการทำงานหรือผลลัพธ์ของตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานที่กำหนดขึ้นเป็นเท่าไหร่บ้าง ซึ่งเปอร์เซ็นต์ที่กำหนดขึ้นมานั้นคงจะไม่มีสูตรสำเร็จตายตัวว่าอะไรควรจะเป็นเท่าไหร่ได้บ้าง ขอให้ขึ้นอยู่กับความพร้อมของแต่ละองค์การ

การจัดการแรงงานสัมพันธ์ภายในองค์การ
การจัดการแรงงานสัมพันธ์ หมายถึง การหาวิธีการหรือเทคนิคในการสร้าง สนับสนุน และส่งเสริมให้เกิดสัมพันธภาพที่ดีขึ้นในทีมงาน หน่วยงาน และองค์การ การบริหารแรงงานสัมพันธ์ด้วยกลยุทธ์เชิงรุกนั้น บทบาทของผู้ที่ทำงานในส่วนนี้จะต้องเปลี่ยนรูปแบบไป มิใช่เพียงแค่จัดกิจกรรมนันทนาการต่าง ๆ ให้กับพนักงานมาสังสรรค์หรือร่วมกิจกรรมด้วย เช่น จัดกิจกรรมเลี้ยงวันเกิดให้กับพนักงานที่เกิดในช่วงเดือนเดียวกัน หรือ การจัดกิจกรรมพักผ่อนประจำปี เป็นต้น แต่บทบาทของงานบุคคลที่ต้องรับผิดชอบในการสร้างสัมพันธภาพที่ดีภายในองค์การนั้น จะต้องเป็นผู้ที่สามารถให้คำปรึกษา (Consult) แก่หัวหน้างานและพนักงานได้ในทุกระดับตำแหน่งงานได้ บางแห่งจะตั้งเป็นคลีนิคทางด้านงาน HR หรือทีมให้คำปรึกษา และบางแห่งจะกำหนดขึ้นเป็นโครงการเพื่อเข้าถึงพนักงาน เช่น โครงการเดินสายพบพนักงานเป็นรายบุคคล โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเปิดโอกาสให้หัวหน้างาน หรือพนักงานมาพูดคุย ขอคำปรึกษาแนะนำถึงปัญหาที่เกิดขึ้นกับตนเองทั้งเรื่องส่วนตัว ปัญหาในการทำงานจากตัวเนื้องานเอง จากหัวหน้างาน จากลูกน้อง จากเพื่อนร่วมงาน หรือจากลูกค้า ซึ่งหน่วยงานบุคคลที่ทำงานในส่วนของแรงงานสัมพันธ์นี้เองจะต้องสามารถให้คำปรึกษาและข้อเสนอแนะต่าง ๆ แก่พนักงานได้เป็นอย่างดี

อ้างอิงโดยhttp://www.hrcenter.co.th/hrknowview.asp?id=219