ถามเรื่องเรียนค่ะ

อาจารย์ ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ที่เรียนเช้าวันเสาร์อะค่ะ

สอบวันเสาร์ที่ 27 ก.ย. สอบกี่โมงอะคะ แล้วอาจารย์ใช้เวลาตรวจข้อสอบนานไหมคะ

เพราะหนูต้องรีบโอนเกรดอะค่ะไม่งั้น ไม่ได้รับ ปริญญาปีนี้แน่เลย

พวกหนูเด็กศรีปทุมค่ะ ขอบคุณค่ะ

ความสามัคคี

ประมวลคำในพระบรมราโชวาท

สามัคคีที่สำคัญที่สุดคืออะไร ก็คือ สามัคคีในชาติ ไม่ใช่ว่า ความสามัคคีในคณะไม่ดี แต่ต้องระวัง ถ้าสามัคคีกัน แต่ว่าไป ก้าวก่ายหรือไปทำให้ผู้อื่นเดือดร้อน ในสถาบันก็เป็นความผิด ถ้าสามัคคีในสถาบันไปทำให้คนอื่นเสียหายหรือเดือดร้อนก็ไม่ดี เพราะทำให้เสียหายต่อสามัคคีของชาติ ………
(พระบรมราโชวาทในพิธีพระราชทานปริญญาบัตรของ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย: ๓ เมษายน ๒๕๐๓)

สามัคคีกัน ปรองดองกัน นี่ความหมายของความสามัคคี ใครๆ ก็บอกว่า ให้สามัคคีปรองดองกัน ช่วยเหลือเพื่อประเทศชาติ แต่แปลว่าอะไรก็ไม่รู้ ถ้าคนหนึ่งคนใดในที่ประชุมนี้ เรียกร้องพื้นที่สำหรับยืนเกินจำเป็น โดยอ้างความสุขส่วนตัว คนอื่นก็ต้องประท้วง เราทั้งหลายอยู่ได้ก็เพราะว่า มีความสามัคคีปรองดองกัน
(พระราชดำรัสเนื่องในโอกาสวันเฉลิมพระชนมพรรษา : ๔ ธันวาคม ๒๕๑๗)

ที่เป็นสิ่งสำคัญที่สุดเพราะว่า ตามที่ได้กล่าวเมื่อตะกี้ว่า แต่ละคนจะตั้ง อยู่ในความสามัคคี ช่วยร่วมแรงกัน เพื่อปฏิบัติงานที่เป็นประโยชน์ เป็นประโยชน์ต่ออะไร ตอนนี้ก็ต้องบอกว่า เป็นประโยชน์ต่อส่วนรวม หรือต่อชาติบ้านเมือง เชื่อว่าท่านทั้งหลายก็มีความปรารถนาดีโดยแท้ –ไม่ใช่ดีบ้างไม่ดีบ้าง- ว่าตั้งใจที่จะเข้าหากัน ร่วมแรงกันปฏิบัติงาน เพื่อส่วนรวม เพื่อประเทศชาติ
(พระราชดำรัสเนื่องในโอกาสวันเฉลิมพระชนมพรรษา : ๔ ธันวาคม ๒๕๑๙)

คำว่า “สามัคคี” นี้ขอวิเคราะห์ศัพท์ ว่าเป็นการกระทำของแต่ละคน ทำความดีเว้นจากความไม่ดี มีความเข้าใจซึ่งกันและกันของแต่ละบุคคล อย่างนี้ถ้าชาติสามัคคี ชาติก็ไม่แตกสลาย คุมไว้ติด คำว่าคุมนี้ อาจจะไม่ชอบกันเพราะเหมือนควบคุมเพราะเหมือนควบคุม เหมือนคุมขัง แต่คุมหมายความว่าอยู่ติด อยู่เป็นชาติได้
(พระราชดำรัสเนื่องในโอกาสวันเฉลิมพระชนมพรรษา : ๔ ธันวาคม ๒๕๒๑)

ยังไม่ได้พูดคำที่เคยพูดทุกครั้ง คือ ต้องสามัคคีกัน ต้องไม่ปัดขากันมากเกินไป แต่ว่าไม่ได้หมายความว่า จะต้องทำแบบที่บางคนนึกจะทำจะต้องให้ทุกคนมีโอกาสทำงาน ทำงานตามหน้าที่ เมื่อทำงานตามหน้าที่แล้วก็ต้องหวังดีต่อผู้อื่นนี้เป็นหลักที่สำคัญ ต้องทำงานด้วยการเห็นอกเห็นใจกันและทำด้วยความขยันหมั่นเพียร
(พระราชดำรัสเนื่องในโอกาสวันเฉลิมพระชนมพรรษา : ๔ ธันวาคม ๒๕๔๐)

ข้าพเจ้าขอส่งความปรารถนาดี มาอวยพรแก่ท่านทุก ๆ คน ทั้งขอขอบใจท่านเป็นอย่างมาก ที่มีไมตรีจิตร่วมมือ สนับสนุนข้าพเจ้า ในภาระทั้งปวงด้วยดีตลอดมา ในรอบปีที่ผ่านไป มีเหตุการณ์หลายอย่าง เกิดขึ้นในบ้านเมืองเรา ที่สำคัญควรแก่การชื่นชม เป็นพิเศษ ก็คือการที่นักกีฬาของเรา ได้เหรียญทอง และเหรียญทองแดง ในการแข่งขันกีฬาโอลิมปิก ตกถึงปลายปี ก็มีเหตุการณ์ที่น่าเศร้าสลดใจ คือเกิดอุทกภัยครั้งใหญ่ที่ภาคใต้ เป็นผลให้ชีวิตและทรัพย์สิน ของประชาชนต้องสูญเสียไปมิใช่น้อย แต่ภัยพิบัติครั้งนี้ ก็ทำให้ได้เห็นน้ำใจ และความสามัคคีของคนไทย อย่างเด่นชัดอีกครั้งหนึ่ง เราต่างพร้อมใจ และเต็มใจช่วยเหลือกันและกันทันที โดยเต็มกำลังและเสียสละ ข้อนี้น่าจะเป็นเครื่องยืนยันได้เป็นอย่างดี ถึงความสามัคคี และความเมตตาปรารถนาดีต่อกัน ที่ยังมีบริบูรณ์ อยู่ในจิตใจของคนไทย ทำให้มั่นใจได้ว่า ไม่ว่าประเทศของเรา จะประสบกับปัญหา หรือภาวะอันไม่ปรกติใด ๆ คนไทยเราจะหันหน้าเข้าหากัน และร่วมมือร่วมใจกัน ปฏิบัติแก้ไข ให้ผ่านพ้นปัญหา หรือภาวการณ์นั้น ๆ ไปได้อย่างแน่นอน
(พระราชดำรัสเนื่องในโอกาสวันขึ้นปีใหม่ : ๓๑ ธันวาคม ๒๕๔๓)

ก่อนลงมานี้ มิได้ตั้งใจจะมาพูดเรื่อง เรื่องพัฒนา ตั้งใจจะมาพูดถึงเรื่อง เรื่องความหายนะ ซึ่งปัจจุบันนี้ ทุกคนทราบดีว่า ประเทศดูเหมือนว่า จะหายนะ ไม่ใช่ พัฒนะ ไม่ใช่วัฒนะ เพราะว่า เดี๋ยวนี้อะไรๆ ดูจะเสื่อมลง ทางนายกฯ ดูนั่งทำหน้ามุ่ย รู้สึก รู้สึกไม่พอใจที่บอกว่า ประเทศหายนะ แต่เป็นความจริง เพราะว่า ทำอะไรมันดูมีปัญหาทั้งนั้น แต่สำหรับท่านนายกฯ น่ะไม่มี นายกฯ Happy แต่ว่า Happy ข้างนอก ดูท่าทาง Happy แต่ข้างในไม่สบายใจ ก็ว่าไม่รู้จะทำยังไง เพราะว่าไม่ก้าวหน้า แต่ยังไง การก้าวหน้านั้น นายกฯ ก็ได้ให้สูตรไว้แล้วว่าทำยังไงให้ก้าวหน้า คือ จะต้องสามัคคีกัน ร่วมกันทำ แล้วถ้าร่วมกันทำ มันก้าวหน้าได้ แต่ถ้า ไม่ร่วมกันทำ ไม่ ไม่มีทางก้าวหน้า
(พระราชดำรัสเนื่องในโอกาสวันเฉลิมพระชนมพรรษา : ๔ ธันวาคม ๒๕๔๔)

คำว่า ปรองดอง คำว่า สามัคคี สำคัญมาก ต้องมาหาทางที่ ที่มารวมปรองดองได้ แต่ว่าที่เป็นอย่างนี้ คน ๒ คน ความคิดไม่เหมือนกัน มีไม่เหมือน มีให้เหมือนกันไม่ได้ คน คนแต่ละคนมีความคิดต่างกัน มีแนวชีวิตคนละอย่าง ได้เรียนรู้มาคนละอย่าง ได้มีประสบการณ์มาคนละอย่าง แต่ว่าถ้ามา มาสัมมนากันน่ะ เชิงปฏิบัติการ ก็จะสำเร็จได้
(พระราชดำรัสเนื่องในโอกาสวันเฉลิมพระชนมพรรษา : ๔ ธันวาคม ๒๕๔๔)

การก้าวหน้านั้น นายกฯ ก็ได้ให้สูตรไว้แล้วว่าทำยังไงให้ก้าวหน้า คือ จะต้องสามัคคีกัน ร่วมกันทำ แล้วถ้าร่วมกันทำ มันก้าวหน้าได้ แต่ถ้าไม่ร่วมกันทำ ไม่ ไม่มีทางก้าวหน้า
(พระราชดำรัสเนื่องในโอกาสวันเฉลิมพระชนมพรรษา : ๔ ธันวาคม ๒๕๔๔)

จาก http://www.sufficiencyeconomy.org/mfiles/1072323831/File%2016_K.pdf

ท้อแท้ใจไปทำไมกัน

“ทำไมหัวหน้างานถึงพูดจากับเราแบบนี้” , “ทำไมเวลาเราเสนอไอเดียอะไรไป หัวหน้างานปฏิเสธตลอด ผิดกับเพื่อนอีกคนที่หัวหน้างานเห็นดีเห็นงามกับเขาตลอดเวลา” หรือ “ไม่เห็นหัวหน้างานเกรงใจเราเลย มอบหมายงานให้เราทำงานดึกๆ ดื่น ๆแต่ขณะที่เพื่อนอีกคนกลับบ้านเร็วทุกที ไม่เห็นจะต้องอยู่ทำงานดึกเลย”…..คุณเคยมีความรู้สึกแบบนี้หรือไม่

อลิสเชื่อว่าเหตุการณ์เหล่านี้เกิดขึ้นได้กับทุกคน หัวหน้างานแสดงกับเราอีกแบบหนึ่งผิดกับเพื่อนร่วมงานของเราที่หัวหน้างานจะแสดงพฤติกรรมอีกแบบ พบว่ามีหลากหลายสาเหตุที่หัวหน้างานเกรงใจเพื่อนร่วมงานของเรา นั่นอาจจะเป็นเพราะว่าเค้ามีอะไรทีดีหรือเหนือว่า อย่างเช่น มีฐานะดีกว่าหัวหน้างาน จบการศึกษาสูงกว่า หรือพูดภาษาอังกฤษได้เก่งกว่าหัวหน้างานเป็นต้น จากเหตุการณ์ดังกล่าวนี้ อลิสขอเม้าท์ถึงหัวหน้างานของลูกค้าที่เพิ่งได้รับรู้เรื่องราวจากลูกค้าคนนี้ เค้าเล่าให้ฟังว่ารู้สึกทำงานแล้วไม่มีความสุข เนื่องจากหัวหน้างานไม่เคยสอนงานอะไรเค้าเลย แถมยังชอบใช้ให้เค้าทำงานดึกดื่น ทำงานไม่เคยชม เอาแต่ต่อว่า ผิดกับเพื่อนอีกคน (นามสมมติว่า คุณใหญ่) ที่หัวหน้างานมักจะโปรดปราน เวลาเพื่อนคนนี้พูดอะไรไป ถูกต้องไปหมดเสียทุกเรื่อง แถมหัวหน้างานยังไม่เคยดุ/ว่ากล่าวอะไรเลย ..... คุณรู้ไหมค่ะว่า สาเหตุมาจากอะไร

สาเหตุเนื่องจาก หัวหน้างานคนนี้จะต้องพึ่งพาคุณใหญ่ คุณใหญ่เป็นคนมีฐานะดี มีรถ ชอบใช้ของราคาแพง ๆ แถมยังจบเมืองนอกเมืองนาอีกด้วย สามารถฟุตฟิตฟอไฟเป็นภาษาอังกฤษได้อย่างดี ซึ่งไม่มีใครในแผนกนี้ที่พูดหรือใช้ภาษาอังกฤษได้คล่องเหมือนคุณใหญ่เลย และนี่ก็เป็นสาเหตุทำให้หัวหน้างานต้องเกรงใจคุณใหญ่ เพราะต้องอาศัยหรือไหว้วานให้คุณใหญ่ช่วยเหลืองานของตน โดยเฉพาะการร่างเอกสารเป็นภาษาอังกฤษ รวมถึงหัวหน้างานมักจะต้องขอติดรถคุณใหญ่ตอนขามาและขากลับจากบ้านไปยังสถานที่ทำงาน และด้วยความสนิทสนมระหว่างหัวหน้างานกับคุณใหญ่ จนทำให้เวลาคุณใหญ่ทำผิดหรือพูดอะไรไป หัวหน้างานมักจะเออออหรือเห็นชอบด้วยตลอด ไม่เคยต่อว่าหรือมีข้อโต้แย้งใด ๆ เลย

หากคุณเป็นเพื่อนร่วมงานของคุณใหญ่ คุณจะรู้สึกอย่างไรบ้าง ..... อลิสเชื่อว่า ไม่มีใครพอใจอย่างแน่นอน เพราะการกระทำของหัวหน้างานแบบนี้ถือว่าไม่ยุติธรรม หัวหน้างานลำเอียง จนทำให้ลูกน้องคนอื่นๆ ท้อแท้ใจ คิดว่าทำงานดีไปก็เท่านั้นซึ่งความรู้สึกเศร้าใจ ท้อแท้ใจ จะส่งผลให้เราเกิดความรู้สึกเบื่อหน่ายกับชีวิตการทำงาน จนไม่อยากจะมาทำงาน ทำงานไปวัน ๆตามคำสั่งของหัวหน้างาน ไม่คิดที่จะหาวิธีการในการพัฒนาและปรับปรุงตนเองเลย

อลิสอยากจะเตือนสติสำหรับผู้ที่กำลังเกิดความรู้สึกเช่นที่ว่านี้ค่ะ เราไม่สามารถบังคับให้หัวหน้างานแสดงพฤติกรรมอย่างที่เราต้องการได้ แต่อลิสเชื่อว่าเราสามารถบังคับตนเองได้นะคะ จงอย่านำความรู้สึกเศร้าใจ ไม่สบายใจ ท้อแท้ใจมาบั่นทอนหรือทำให้ชีวิตการทำงานของเราต้องเสียไป ....อนาคตเรายังมีอีกยาวไกล

ทุกคนมีทางเลือก ขึ้นอยู่กับว่าเราจะเลือกทางแบบไหน แต่ที่สำคัญขอให้เลือกทางเลือกที่ทำให้เราสบายใจ สุขใจกับการทำงาน ไม่จำเป็นเลยว่าเราจะต้องมานั่งอมทุกข์อยู่อย่างนี้ หากเราไม่พอใจที่หัวหน้างานแสดงพฤติกรรมกับเราไม่เหมือนกับเพื่อนร่วมงานอีกคน ก็ไม่ต้องคิดมากค่ะ จงตั้งใจทำงานให้ดีที่สุด พยายามหาโอกาสเพื่อเพิ่มมูลค่างานให้มาก ๆ อลิสเชื่อว่าหากเรามีมูลค่างาน มีขีดความสามารถ มีศักยภาพ.....แน่นอนว่า สักวันหนึ่ง เราอาจจะเป็นเลือกมากกว่าจะเป็นผู้ถูกเลือก


โดยคุณอลิส จาก http://www.konayutthaya.com/apm/files/sad.pdf

คอยจับผิดอยู่ได้

คุณจะรู้สึกอย่างไรหากทำงานแล้วเจอหัวหน้างานคอยจับผิดอยู่ได้ คอยหาเรื่องอยู่ตลอดเวลา วันนี้มีลูกค้าของอลิสมาแชร์ให้ฟังว่า ที่องค์การเขาหัวหน้างานจะดูมีอายุหน่อย ทำงานอยู่ที่องค์การมานาน เป็นลูกหม้อก็ว่าได้ พฤติกรรมที่เกิดขึ้นกับหัวหน้างานเหล่านั้นก็คือ จะคอยหาเรื่องลูกน้อง มักจะไม่เห็นด้วยกับสิ่งที่ลูกน้องเสนอ คอยตำหนิติเตียนบอกว่าความคิดที่ลูกน้องเสนอมาใช้ไม่ได้ ไม่ถูกต้อง ..... คุณคิดว่าอะไรจะเกิดขึ้นลูกน้องคนนี้

ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจะส่งผลต่อตัวบุคคลนั่นก็คือ “ลูกน้อง” พวกเขาไม่กล้า กลัวที่จะแสดงความคิดเห็น ไม่อยากจะนำเสนอไอเดียแปลกใหม่ คอยทำงานตามหัวหน้างานสั่งอย่างเดียว และความรู้สึกที่เกิดขึ้นนี้จะทำให้พวกเขาเบื่อหน่ายงานที่ทำ เพราะทำงานด้วยขั้นตอนและวิธีการทำงานแบบเดิม ๆ และท้ายสุดจะส่งผลต่อไปยังผลงานของลูกน้องไม่พัฒนาขึ้นมาเลย

เมื่อลูกน้องทำงานไม่มีประสิทธิภาพ ผลที่เกิดขึ้นตามมาอีกก็คือ ‘หัวหน้างาน” จะได้รับผลนั้นตามมาก็คือ ผลงานของหน่วยงานไม่เกิดขึ้น หรือถ้าหัวหน้างานอยากจะให้มีผลงานเกิดขึ้น หัวหน้างานคนนั้นจะต้องทำงานหนัก เหตุเพราะลูกน้องไม่มีกะจิตกะใจจะทำงาน หัวหน้างานจะต้องเหนื่อยในการบริหารงาน เหนื่อยกับการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นจากการทำงาน รวมถึงต้องคอยตอบคำถามจากผู้ใหญ่ว่าทำไมผลงานของหน่วยงานไม่กระเตื้องขึ้นมาเลย และยิ่งหากหัวหน้างานจะต้องเจอปัญหาลูกน้องลาออกจากงานเพราะเบื่องาน คนที่จะได้รับผลกระทบมากที่สุดก็คือ หัวหน้างาน เนื่องจากหัวหน้างานจะต้องเหนื่อยในการหาคนมารับผิด
ชอบงานชิ้นนั้นแทนลูกน้องคนเดิมที่ลาออกไป รวมถึงต้องเหนื่อยในการสอนงานพนักงานใหม่เหล่านั้น

เห็นไหมค่ะว่าผลที่เกิดขึ้นไม่เฉพาะแต่ตัวลูกน้องเท่านั้น หัวหน้างานย่อมได้รับผลลัพธ์ตามมาด้วยเช่นเดียวกัน อลิสอยากจะให้หัวหน้างานมองผลระยะยาวที่เกิดขึ้นมากกว่าระยะสั้น การที่หัวหน้างานคอยระแวง ไม่อยากจะให้ลูกน้องแสดงผลงานเพราะกลัวจะได้หน้ามากกว่า ถือได้ว่าเป็นความคิดที่ผิดอย่างมากค่ะ คนที่จะได้หน้าก็คือหัวหน้างานเอง หัวหน้างานไม่จำเป็นต้องคิดวิตกกังวลเลย ไม่ควรน้อยเหนือต่ำใจว่าเราเรียนไม่สูง จบการศึกษาน้อยกว่าลูกน้อง จึงต้องการแสดงอำนาจ แสดงพฤติกรรมที่บ่งบอกว่าตนเองมีความสามารถที่เหนือกว่า ลูกน้องจะต้องเชื่อฟังและปฏิบัติตาม

การศึกษาไม่ได้บ่งบอกถึงผลงานค่ะ หัวหน้างานที่มีการศึกษาไม่สูงมากนัก สิ่งแรกที่ต้องยอมรับให้ได้ ไม่จำเป็นจะต้องหนีตัวเองเลยก็คือ การศึกษาเราไม่สูงกว่าลูกน้อง แต่สิ่งที่เราจะต้องแสดงให้ลูกน้องยอมรับนับถือและนำไปสู่การบอกต่อกับคนอื่นว่าเราเป็นหัวหน้างานที่ดีก็คือ การแสดงออกกับลูกน้องด้วยความเห็นอกเห็นใจ การเปิดโอกาส การยกย่องชมเชย การไม่ระแวงหรือคอยแต่จะหาเรื่องลูกน้องอยู่ตลอดเวลา

อลิสเชื่อว่าพฤติกรรมเหล่านี้จะเป็นบารมี สร้างเกาะคุ้มกันหัวหน้างาน ไม่จำเป็นจะต้องสร้างบารมีของตนเองด้วยการดุว่ากล่าวลูกน้อง หรือวันๆ คอยคิดว่าจะจับผิดลูกน้องคนไหนดี เพราะการกระทำดังกล่าวกลับเป็นการลดบารมีของเรามากกว่า และเมื่อเรามีบารมี เป็นที่รักของลูกน้อง ลูกน้องของเรานี่แหละค่ะจะเป็นเกราะป้องกัน ไม่ให้ใครคิดร้ายหรือมองหัวหน้างานของพวกเขาในทางที่ไม่ดี ลูกน้องจะสนับสนุนยกย่องเราไม่ว่าจะอยู่ในที่ไหน ๆ ก็ตาม

และจากกรณีศึกษาของลูกค้าอลิส พบว่าในองค์กรนั้นจะเต็มไปด้วยคนทำงานเรื่อย ๆ เฉื่อย ๆ ทำงานแบบเดิม ๆ ไม่มีความคิดสร้างสรรค์ ทำงานให้ได้เงินไปวันๆ เท่านั้น ไม่ต้องการเรียนรู้ และพัฒนาตนเองเลย คอยแต่กลัวว่าเมื่อไหร่หัวหน้างานจะหาเรื่องใส่ร้ายหรือจับผิดตนเองอยู่ตลอดเวลา

อลิสขอฝากไว้นะคะว่า จงอย่าทำตนเองให้มีมูลค่าน้อย อย่างเช่นระดับการศึกษาที่จบเลย การศึกษาเราไม่สูงแล้ว ทำไมหัวหน้างานไม่ทำตนเองให้สูงกว่าระดับการศึกษาที่จบ ดังนั้นจงเลิกหวาดระแวงคอยกันลูกน้อง แต่จงให้โอกาสพวกเขาแสดงความสามารถ แสดงผลงาน ..... ท้ายสุดหัวหน้างานนั่นแหละค่ะที่เป็นผู้ได้รับผลประโยชน์จากพฤติกรรมของเขาเอง


โดยคุณอลิส จาก http://www.konayutthaya.com/apm/files/wrong.pdf

ผลงานของใครกันแน่

ในสภาพการทำงานปัจจุบัน แน่นนอนว่าทุกคนต่างต้องการสร้างและแสดงผลงานให้เป็นที่โดดเด่น เป็นที่ชื่นชอบของหัวหน้างาน เพียงหวังว่าสักวันหนึ่งหัวหน้างานจะเลื่อนตำแหน่งงาน หรือปรับเงินเดือนเพิ่มพิเศษให้ ซึ่งทุกคนย่อมมีความต้องการความปรารถนาที่จะประสบความสำเร็จในชีวิต .... คำถามที่จะตามมาก็คือ จะทำอย่างไรให้ตนเองประสบความสำเร็จในหน้าที่การงานได้

พบว่าการสร้างผลงานด้วยตนเองเป็นสิ่งที่น่ายกย่อง น่าภาคภูมิใจ อันเนื่องจากว่าบุคคลเหล่านี้มีความสามารถ มีศักยภาพที่แท้จริง บุคคลเหล่านี้ควรค่าแก่การยกย่องและการให้ผลตอบแทนสูงตามมูลค่างานที่เกิดขึ้น ในทางกลับกันการเอาผลงานของคนอื่นมาเป็นผลงานของตนเอง หรือพูดง่ายๆ ก็คือ การขโมยไอเดีย ความคิดเห็นของผู้อื่นโดยกล่าวอ้างว่าความคิดเหล่านั้นเป็นผลงานของตนเอง ...... บุคคลแบบนี้ ควรค่าแก่การยกย่อง ชื่นชมในผลสำเร็จของงานหรือไม่

การยืมจมูกของคนอื่นหายใจ เปรียบกับการต้องพึ่งพาผู้อื่นเสมอ จนทำให้ตัวเราไม่สามารถช่วยเหลือหรือพึ่งพาตนเองได้เลย หากสักวันหนึ่งเราจะต้องเผชิญปัญหาหรือเผชิญหน้ากับภาระงานที่ยาก และต้องแก้ไขด้วยตนเอง ไม่มีใครสามารถช่วยเหลือได้แล้วเราจะทำอย่างไร

อลิสขอเม้าท์เรื่องราวของเพื่อนสนิทของน้องสาวตนอง น้องคนนี้เล่าให้ฟังว่าที่ทำงานมีเพื่อนคนหนึ่งชอบถามโน่น ถามนี่เวลามีปัญหาในการทำงานเกิดขึ้น ไม่ชอบคิดแก้ไขปัญหาด้วยตนเอง แถมยังบอกคนอื่นว่าไอเดียที่เสนอแนะในการแก้ไขปัญหานั้นเป็นของตนเอง ไม่เคยบอกใครเลยว่าเป็นความคิดของคนอื่น

หรืออีกกรณีหนึ่ง เป็นการจงใจเอาผลงานของคนอื่นมาเป็นผลงานของตนเอง เป็นงานที่ร่วมกันระหว่างน้องของอลิสกับเพื่อนอีกคน ซึ่งเพื่อนคนนั้นกลับบอกว่างานที่ทำมาทั้งหมด ส่วนใหญ่เป็นผลงานของตนเอง น้องสาวอลิสมีส่วนช่วยเหลืองานไม่มากนัก

อลิสเชื่อว่า บุคคลที่ได้รับผลตอบกลับในการกระทำเช่นที่ว่านี้ ก็คือ คนที่ชอบแอบอ้างเอาผลงานของผู้อื่นมาเป็นผลงานของตนเอง ลึก ๆ แล้วบุคคลเหล่านี้ดูเหมือนจะมีความสุขในการกระทำของตนเอง แต่หากวิเคราะห์จริง ๆ แล้วกลับพบว่าบุคคลเหล่านี้ไม่มีความสุขเลย เพราะรู้อยู่แก่ใจว่าตนเองไม่ใช่เป็นเจ้าของผลงาน เจ้าของไอเดีย จึงทำให้ต้องคอยวิตกกังวลว่าหากมีใครสอบถามถึงงานที่ทำ พวกเขาอาจจะไม่สามารถตอบคำถามนั้นได้เลย หรือเมื่อใดก็ตามที่พวกเขาไม่สามารถหาที่พึ่งได้เลย บุคคลเหล่านี้จะเกิดภาวะความตึงเครียดในการทำงาน เพราะไม่รู้ว่าจะขอความคิดเห็นหรือความช่วยเหลือจากใครได้บ้าง

การช่วยเหลือกันเป็นสิ่งที่ดีนะคะ แต่การช่วยเหลือกันนั้นควรจะกล่าวอ้างถึงการร่วมมือกันระหว่างกันมากกว่า อย่ากล่าวอ้างว่าเป็นผลงานของตนเองฝ่ายเดียว เพราะผู้รับฟังที่ร่วมอยู่ในโครงการนั้นด้วย อาจเกิดความไม่ชอบใจ ไม่พอใจ จนทำให้พวกเขาไม่อยากจะช่วยเหลือหรือนำเสนอความคิดเห็นใด ๆ แก่คุณเลย และยิ่งร้ายแรงไปกว่านั้นก็คือ อาจก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างเพื่อนร่วมงานกับตัวคุณเองได้

เห็นไหมค่ะว่า การนำผลงานของผู้อื่นมามาเป็นผลงานของตนเองย่อมไม่ดีแน่นอน มีแต่เสียกับเสีย ภาพลักษณ์ที่เพื่อนร่วมงานคนนั้นจะมองคุณย่อมไม่ดีแน่นอน คุณจะถูกมองว่ากลายเป็นคนอ่อนแอ ช่วยเหลือตนเองไม่ได้ ไม่สามารถจัดการงานอะไรได้เลย ...... แล้วคุณอยากจะให้คนอื่นมองคุณแบบนี้หรือไม่

ดังนั้น คุณควรยอมรับความจริง หากผลงานนั้นไม่ใช่ผลงานของคุณ แต่เป็นไอเดียหรือความเห็นของผู้อื่น จงยอมรับและบอกคนอื่นอย่างมั่นใจว่า นั่นคือผลงานที่คุณขอความเห็นจากผู้อื่น แต่สักวันหนึ่ง....คุณจะมีผลงานที่ตนเองเป็นผู้สร้างขึ้นมาอย่างแน่นอน


โดยคุณอลิส จาก http://www.konayutthaya.com/apm/files/performance.pdf

ปฏิบัติตนอย่างไรให้เป็นพนักงานดาวเด่น

การสรรหาพนักงานดาวเด่นมิใช่เป็นหน้าที่งานของหน่วยงานที่รับผิดชอบดูแลบุคลากรในองค์การเท่านั้น
เพราะหากปล่อยให้ฝ่ายบริหาร/พัฒนาบุคลากรทำหน้าที่ในการระบุหาตัวพนักงานดาวเด่นของแต่ละหน่วยงานเองอาจทำให้หน่วยงานอื่นไม่ยอมรับและไม่เห็นชอบด้วยกับพนักงานดาวเด่นที่ถูกกำหนดขึ้นมา

ดังนั้นจุดเริ่มต้นของโครงการบริหารและพัฒนาพนักงานดาวเด่นนั่นก็คือ การระบุหาตัวพนักงานดาวเด่นจาก
ภายในองค์การ และการสรรหาคัดเลือกพนักงานใหม่ที่ถือว่าเป็นพนักงานดาวเด่นจากภายนอกองค์การ ทั้งนี้ไม่ว่าจะเป็นการสรรหาพนักงานดาวเด่นจากภายในหรือภายนอกองค์การนั้น ผู้เขียนขอแนะนำว่าควรมีการจัดตั้งคณะกรรมการ (Committee) เพื่อการสรรหาและคัดเลือกพนักงานดาวเด่นขึ้นมา แต่ทั้งนี้ผู้เขียนจะขอกล่าวถึงการสรรหาพนักงานดาวเด่นจากภายในองค์การมากกว่า เนื่องจากแนวโน้มการสรรหาคัดเลือกพนักงานดาวเด่นนั้นจะเน้นไปที่การสร้างคนมากกว่าการซื้อตัวพนักงานดาวเด่นจากภายนอกเข้ามาทำงานกับองค์การ

คณะกรรมการเพื่อการสรรหาพนักงานดาวเด่นจากภายในองค์กาควรจะประกอบด้วยกลุ่มบุคคลใด
บ้าง -- คณะกรรมการที่ถูกจัดตั้งขึ้นมาสำหรับโครงการบริหารและพัฒนาพนักงานดาวเด่นจากภายในองค์การนั้น จะต้องประกอบไปด้วย 1) ผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์การ ได้แก่ CEO หรือ MD และ 2) ผู้บริหารระดับสูงสุดของแต่ละสายงาน/กลุ่มงาน พบว่าคณะกรรมการไม่ควรมีจำนวนมาก ประมาณไม่เกิน 3-5 คน ทั้งนี้บทบาทหลักของคณะกรรมการที่ถูกกำหนดขึ้นมานั้น ได้แก่
• พิจารณาอนุมัติตำแหน่งงานที่จะสรรหาคัดเลือกพนักงานดาวเด่น
• พิจารณาอนุมัติรายชื่อของพนักงานที่ถูกระบุว่าเป็นพนักงานดาวเด่นขององค์การ
• ส่งเสริม กระตุ้น และผลักดันให้หัวหน้างานหาวิธีการเพื่อพัฒนา จูงใจและรักษาพนักงานดาวเด่น
• นำเสนอความคิดที่เป็นประโยชน์ต่อการพัฒนาและจูงใจรักษาพนักงานดาวเด่น
• ติดตามผลการประเมินการพัฒนาพนักงานดาวเด่นอย่างต่อเนื่องอยู่เสมอ

นอกจากคณะกรรมการที่ถูกกำหนดขึ้นมาแล้ว ผู้บังคับบัญชาของพนักงานดาวเด่นจะต้องมีบทบาทอย่างมาก
ในฐานะเป็น Project Management ที่เป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญอย่างมากที่จะทำให้โครงการบริหารและพัฒนาพนักงานดาวเด่นประสบความสำเร็จ ซึ่งมีหน้าที่หลัก ๆ ได้แก่
• นำเสนอรายชื่อของพนักงานดาวเด่นภายในหน่วยงานที่ดูแลรับผิดชอบด้วยความเป็นธรรม
• เข้าร่วมประชุมและนำเสนอความคิดเห็นที่เป็นประโยชน์ต่อการบริหารและพัฒนาพนักงานดาวเด่น
• พัฒนา และดูแลเอาใจใส่พนักงานที่ถูกระบุว่าเป็นพนักงานดาวเด่นอย่างต่อเนื่องอยู่เสมอ

และเพื่อทำให้โครงการบริหารและพัฒนาพนักงานดาวเด่นเป็นไปตามเป้าหมายที่กำหนดขึ้นนั้น หน่วยงานที่รับผิดชอบงานบุคคลจะต้องให้ความช่วยเหลือ ให้ข้อเสนอแนะ และเป็นผู้ติดตามและประเมินผลความสำเร็จของโครงการดังกล่าวในฐานะที่เป็น Project Facilitator

อย่างไรก็ตาม ก่อนที่จะมีการจัดตั้งคณะกรรมการสำหรับโครงการพัฒนาพนักงานดาวเด่นจากภายในองค์การขึ้นมานั้น หน่วยงานบุคคลควรวางแผนการสื่อสารเพื่อให้บุคคลที่มีส่วนร่วมเข้าใจและตระหนักถึงความสำคัญและประโยชน์ที่จะได้รับจากโครงการดังกล่าวนี้ เป็นการเปลี่ยนมุมมองเพื่อให้เกิดทัศนคติทีดีต่อพนักงานดาวเด่น (TalentMindset) ก่อน

ควรจะประกาศว่าองค์การกำลังทำโครงการพนักงานดาวเด่นอยู่ได้หรือไม่ – มีผู้บริหารและนักบริหาร /
พัฒนาบุคลากรหลายคนตั้งคำถามว่า “ควรจะบอกพนักงานคนนั้นหรือไม่ว่าเขาถูกคัดเลือกให้เป็นพนักงานดาวเด่นขึ้นในองค์การ” ก่อนที่จะตอบคำถามดังกล่าวนี้ ผู้เขียนขอให้ผู้ปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องกับการบริหารและพัฒนาพนักงานดาวเด่นนั้นจะต้องเข้าใจก่อนว่า ผลลัพธ์ของโครงการพนักดาวเด่นที่จะเกิดขึ้น 1) ระบบ (System) ที่ชัดเจนมีเกณฑ์มาตรฐานที่เป็นหลักการ ถือว่าเป็นกรอบหรือแนวทางปฏิบัติที่ถูกต้อง และ 2) ตัวบุคคล (People) นั่นก็คือการระบุว่าตัวบุคคลว่าใครจะได้เป็นพนักงานดาวเด่นขององค์การ

พบว่าโครงการพนักงานดาวเด่นไม่จำเป็นจะต้องทำกันแบบหลบ ๆ ซ่อน ๆ คือ รับรู้กันเองในกลุ่มผู้บริหารระดับสูง องค์การสามารถประกาศให้พนักงานทุกคนรู้ได้ว่าองค์การกำลังทำโครงการพัฒนาพนักงานดาวเด่นอยู่ ซึ่งระบบควรโปร่งใส (Transparent) แจ้งหรือติดประกาศได้ เพื่อให้พนักงานในองค์การรับรู้สถานะหรือความเคลื่อนไหวขององค์การ

ระบบควรโปร่งใสคือบอกให้พนักงานรับรู้ได้ แต่ตัวบุคคลที่ถูกเสนอชื่อเป็นพนักงานดาวเด่นนั้นไม่จำเป็นจะต้องบอกให้พนักงานคนนั้นรับรู้ ไม่จำเป็นจะต้องติดประกาศว่าใครเป็นพนักงานดาวเด่นในปีนี้บ้าง เนื่องจากผลเสียที่เกิดขึ้นโดยตรงนั้นจะเกิดขึ้นกับตัวพนักงานดาวเด่นที่ถูกคัดเลือกขึ้นมามากกว่าผลดีที่จะเกิดขึ้น ดังนี้
- พนักงานดาวเด่นอาจเกิดสภาวะความเครียดขึ้น -- เนื่องจากตนเองถูกจ้องมองจากพนักงานคนอื่นๆ ใน
องค์การว่ามีพฤติกรรม การแสดงออก ความรู้สึกนึกคิด และรูปแบบหรือสไตล์การทำงานเป็นอย่างไร
เหมาะสมกับการถูกคัดเลือกให้เข้ามาเป็นพนักงานดาวเด่นหรือไม่ ซึ่งเหตุการณ์ที่ เกิดขึ้นนี้เองจะทำให้
คนที่เป็นพนักงานดาวเด่นเกิดความรู้สึกวิตกกังวล เกิดความรู้สึกเครียด อันนำไปสู่ผลผลิตหรือประสิทธิ
ภาพการทำงานที่ลดลง
- เกิดความระส่ำระสายขึ้นในหน่วยงาน -- เหตุผลเพราะพนักงานที่ไม่ได้รับการคัดเลือกจะมีข้อคำถาม
ต่าง ๆ เกิดขึ้น อย่างเช่น ทำไมพนักงานคนนี้จึงถูกระบุรายชื่อให้เป็นพนักงานดาวเด่น ทำไมตนเองถึงไม่
ได้รับการเสนอชื่อให้เป็นพนักงานดาวเด่นบ้าง เป็นต้น
- พนักงานขาดการช่วยเหลือเกื้อกูลซึ่งกันและกัน – ความช่วยเหลืองาน การแบ่งปันข้อมูลข่าวสารและ
ประสบการณ์ใหม่ ๆ ระหว่างพนักงานกันเองจะลดลง เนื่องจากว่าพนักงานดาวเด่นจะถูกมองว่าเป็นคน
เก่ง สามารถทำงานได้เองโดยอาจจะไม่จำเป็นต้องให้ความช่วยเหลือใด ๆ เลยก็ตาม
- สร้างแรงกดดันทำให้พนักงานดาวเด่นเกิดความเบื่อหน่ายและลาออกไป -- การที่เพื่อนร่วมงานแสดง
ออกกับพนักงานดาวเด่นด้วยความไม่สนใจ การไม่ให้ความช่วยเหลือ ความร่วมมือใด ๆ เลย ย่อมจะส่ง
ผลให้พนักงานดาวเด่นรู้สึกเบื่อหน่าย ไม่มีความสุขในการทำงาน และเมื่อพนักงานดาวเด่นเกิดความรู้
สึกเบื่อหน่ายขึ้น ย่อมจะนำไปสู่ความต้องการที่จะลาออกจากองค์การไป

ดังนั้นจุดเริ่มต้นที่สำคัญที่จะทำให้โครงการบริหารและพัฒนาพนักงานดาวเด่นประสบความสำเร็จได้นั้น ควร
จะเริ่มจากการจัดตั้งคณะกรรมการขึ้นมา โดยการให้ความรู้และเข้าใจถึงความสำคัญและประโยชน์ที่จะได้รับ รวมถึงบทบาทของการเป็นคณะกรรมการอย่างชัดเจน เพื่อให้คณะกรรมการมีความปรารถนา ความต้องการที่จะให้โครงการดังกล่าวนี้บรรลุตามเป้าหมายที่กำหนด หรือที่เรียกว่า การสร้าง Talent Mindset แก่ทีมคณะกรรมการก่อนเป็นลำดับแรก

จาก http://www.konayutthaya.com/apm/files/talent32.pdf

สิทธิส่วนบุคคล

คุณเคยถูกละเมิดสิทธิส่วนบุคคลในสถานที่ทำงานบ้างหรือไม่ อย่างเช่น มีคนแอบดูข้อมูลของคุณที่ถูกเก็บไว้ในเครื่องคอมพิวเตอร์ หรือมีคนหยิบอุปกรณ์เครื่องใช้สำนักงานของคุณไปใช้โดยไม่ขออนุญาตจากคุณเลย หรือมีคนแอบหยิบแฟ้มข้อมูลจากโต๊ะทำงานไปโดยขออนุญาตในภายหลัง หลังจากที่คุณรู้ว่าเอกสาร/ข้อมูลได้หายไป

หากเหตุการณ์เหล่านี้เกิดขึ้นกับตัวคุณ แล้วคุณจะรู้สึกอย่างไร แน่นอนว่าไม่มีใครชอบการที่ถูกละเมิดสิทธิส่วนบุคคลอลิสขอยกเหตุการณ์แบบนี้ที่น้องสาวของอลิสถูกละเมิดสิทธิส่วนบุคคลมาเล่าให้ฟัง คือว่าเพื่อนร่วมงานชอบมาหยิบเอกสารหรือหนังสือที่วางอยู่บนโต๊ะไปเปิดอ่านหรือหยิบไปอ่านเลย โดยไม่เคยบอกกล่าวล่วงหน้าหรือขออนุญาตเลย เวลาที่น้องสาวของ อลิสทวงถามถึงเอกสารหรือแฟ้มที่หายไป เค้ากลับพูดหน้าตาเฉยว่า ลืมบอกไป เผอิญเห็นว่าน้องสาวอลิสไม่อยู่ที่โต๊ะ ไม่รู้จะบอกใครก็หยิบเอาไปอ่านก่อน เพราะคิดว่าจะคืนเอกสารนี้ในภายหลัง…. ไม่มีคำขอโทษ ไม่มีความรู้สึกผิดเกิดขึ้นกับเพื่อนคนนี้เลย ทำหน้าไม่รู้ไม่ชี้ ไม่รู้ตัวว่าตนเองกำลังละเมิดสิทธิส่วนบุคคลของผู้อื่นอยู่

หากคุณเจอะเจอกับเพื่อนร่วมงานแบบนี้ แล้วคุณจะแสดงปฏิกิริยาตอบกลับอย่างไร ทำเฉย ไม่รู้สึกโกรธหรือแสดงความไม่พอใจออกมา อลิสขอแนะนำค่ะว่าหากคุณมีเพื่อนร่วมงาน หัวหน้างาน หรือมีคนในที่ทำงานชอบละเมิดสิทธิส่วนบุคคล คุณไม่ควรใช้หลักตาต่อตา ฟันต่อฟัน ไม่จำเป็นต้องแสดงพฤติกรรมอย่างเช่นที่พวกเขาแสดงกับคุณ ทางออกที่ดีที่สุดก็คือ บอกคนคนนั้นตรง ๆ ว่าพฤติกรรมแบบนี้ไม่เหมาะสม เพราะถือว่าเป็นการทำให้ผู้อื่นเดือดร้อน เสียหาย บอกไปตรง ๆ ว่าคุณไม่ชอบ ไม่พอใจกับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น การทำเฉยหรือการตีโพยตีพายไม่ใช่ทางออกที่ดีที่สุด แต่การบอกกล่าวด้วยเหตุและผล อลิสเชื่อว่าน่าจะเป็นทางแก้ไขที่เหมาะสมที่สุดค่ะ

และเพื่อไม่ให้เหตุการณ์ละเมิดสิทธิส่วนบุคคลเกิดซ้ำขึ้นอีก เพราะเราไม่สามารถแน่ใจได้เลยว่า หากบอกไปแล้ว เพื่อนร่วมงานหรือคนๆ นั้นจะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมหรือไม่ ทางที่ดีคุณควรระมัดระวังตนเองไว้ด้วยก็จะดีค่ะ เก็บข้อมูล แฟ้มเอกสารหรือข้อมูลที่ถูกเก็บไว้ในคอมพิวเตอร์ให้ดี อย่างน้อย ๆ เราควรจะหาทางป้องกันเพื่อมิให้คนที่ชอบละเมิดสิทธิส่วนบุคคลนั้นสามารถรู้ข้อมูลที่เป็นส่วนตัวของคุณเอง

สำหรับคนที่ชอบละเมิดสิทธิส่วนบุคคลของผู้อื่น อลิสมีข้อเตือนใจสำหรับบุคคลเหล่านี้ด้วยค่ะ พยายามเอาใจเขามาใส่ใจเรานะคะ แน่นอนว่าเราคงไม่ชอบให้ใครแสดงพฤติกรรมแบบนี้กับเรา ลองนึกดูสิค่ะว่า หากมีใครมาเปิดคอมพิวเตอร์และดูข้อมูลที่เป็นส่วนตัวของคุณเอง แล้วคุณจะรู้สึกอย่างไร หรือหากมีใครมาหยิบเอกสารที่วางไว้บนโต๊ะของคุณ โดยที่ไม่เคยขออนุญาตจากคุณเลย แล้วคุณจะรู้สึกอย่างไร เฉกเช่นเดียวกันนะคะว่า คนอื่นที่โดนกระทำจากคุณ พวกเขาจะรู้สึกไม่ดีเหมือนกับที่คุณรู้สึกเช่นนั้นกับพวกเขาค่ะ

ผลเสียที่จะตามต่อมาก็คือ ความขัดแย้ง ความไม่ให้ความช่วยเหลือหรือไม่ให้ความร่วมมือใด ๆ กับคุณเลย อลิสเชื่อว่าน้ำต้องพึ่งเรือ เสือย่อมต้องพึ่งป่า นั่นก็คือ คุณเองย่อมต้องมีโอกาสที่จะอาศัยความช่วยเหลือหรือขอความร่วมมือจากบุคคลที่คุณไปละเมิดสิทธิส่วนบุคคลอย่างแน่นอนไม่มากก็น้อย และหากพวกเขาไม่ชอบคุณ แล้วพวกเขาจะยอมให้ความช่วยเหลือกับคุณหรือไม่ค่ะ ........ อลิสอยากจะให้คุณมองถึงผลเสียที่จะเกิดขึ้นระยะยาวให้มาก ๆ นะคะ การละเมิดสิทธิส่วนบุคคลของผู้อื่นถือเป็นการสร้างศัตรูที่คุณเองไม่รู้ตัวเลยก็เป็นได้ค่ะ

โดยคุณอลิส จาก http://www.konayutthaya.com/apm/files/right.pdf

เรื่องยุ่ง ๆ ของการประเมินผลงาน

ช่วงนี้องค์การหลาย ๆ แห่งอาจจะยุ่งอยู่กับการเตรียมการเพื่อประเมินผลงาน เพราะใกล้ถึงฤดูแห่งการประเมินผลแล้วสินะ อลิสจึงขอหยิบยกเรื่องนี้ขึ้นมาเม้าส์ค่ะ หัวหน้างานและพนักงานหลาย ๆ คนจะกังวลใจกับการประเมินผลงาน หัวหน้างานกังวลว่าจะเกิดปัญหาอะไรขึ้นอีกหลังจากชี้แจงผลประเมินลูกน้องไปแล้ว และลูกน้องจะกังวลใจถึงผลประเมินที่หัวหน้างานให้ กลัวว่าผลประเมินจะออกมาไม่ดี ทางที่ดีก็คือ ประพฤติตนเป็นเด็กดี เชื่อฟังหัวหน้างานในช่วงนี้ จะปลอดภัยที่สุด เผื่อว่าหัวหน้างานจะเห็นความดีของเราบ้าง

อลิสอยากจะแนะนำค่ะว่า การประเมินผลคือการพัฒนาและปรับปรุงผลงานให้ดีขึ้น หัวหน้างานบางคนไม่เคยพูดหรือให้ข้อมูลป้อนกลับแก่ลูกน้องถึงผลประเมินเลยตลอดระยะเวลาที่เคยทำงานมา ระบบประเมินผลงาน หรือที่เรียกว่า PerformanceAppraisal จึงเกิดขึ้นเพื่อช่วยให้หัวหน้างานมีโอกาสได้พูดคุยและให้ข้อมูลป้อนกลับถึงผลงานของลูกน้องมากกว่าเพียงแต่เป็นการให้คุณให้โทษแก่ลูกน้องเท่านั้น

แต่จะมีหัวหน้างานสักกี่คนที่เล็งเห็นถึงประโยชน์ของระบบการประเมินผลงาน ประเมินแบบขอไปที เพื่อให้มีงานส่งไปยังหน่วยงานบุคคลที่คอยทวงถามถึงแบบฟอร์มประเมินผลงาน บางคนใช้เวลาในการประเมินผลงานของลูกน้องไม่ถึง 10 นาทีบางคนยังไม่เคยดูปัจจัยประเมินที่ใช้เป็นตัววัดผลงานของลูกน้องเลย ดูเพียงแต่ระดับการประเมิน แบบว่าเห็นดีมาก ก็ให้คะแนนดีมากไปตลอดทุกหัวข้อของการประเมิน หรือให้คะแนนในระดับปานกลาง ก็ใส่คะแนนนี้ไปทุกข้อในปัจจัยประเมินผลงาน

เรื่องยุ่ง ๆ ของการประเมินผลงานมีมากค่ะ เอาเป็นว่าลลิสขอเม้าส์เฉพาะเรื่องเด็ดที่จะเป็นอุทธาหรณ์ให้หัวหน้างานทั้งหลายตระหนักและใส่ใจกับการประเมินผลงานให้มาก ๆ นะคะ เรื่องมีอยู่ว่าหัวหน้างานคนหนึ่งเค้าไม่พอใจลูกน้อง เกิดทะเลาะกันในช่วงใกล้ประเมินไม่กี่วันเองนะคะ ลูกน้องดันไปขัดใจหัวหน้างานคนนี้ ไม่เชื่อฟัง ไม่ทำตามคำสั่งของหัวหน้างาน ท้ายสุดหัวหน้างานไม่พอใจจึงประเมินผลงานให้ลูกน้องคนนี้ต่ำกว่ามาตรฐานในหลาย ๆ ปัจจัยประเมินผลงาน ทั้ง ๆ ที่ลูกน้องคนนี้ทำงานดีมาตลอด เป็นคนที่หัวหน้างานไว้วางใจให้ทำงานสำคัญ ๆ เป็นงานที่ลูกน้องคนอื่น ๆ ไม่สามารถทำได้เลย

ผลที่ตามกลับมาสำหรับหัวหน้างานผู้นี้ก็คือ ลูกน้องไม่พอใจว่าทำไมหัวหน้างานประเมินตนเองแบบนี้ ขอฟังเหตุผลจากหัวหน้างาน ซึ่งตัวหัวหน้างานเองไม่สามารถอธิบายเหตุผลได้ พูดอ้อม ๆ แบบขอไปทีว่าทำงานไม่ดี ไม่มีผลงาน โดยที่ลูกน้องก็แย้งว่าหัวหน้างานเคยชมตนเองต่อหน้าคนอื่นมาโดยตลอด แล้วทำไมผลประเมินเป็นเช่นนี้ และจากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นนี้ ทำเอาหัวหน้างานคนนี้โดนผู้ใหญ่เรียกไปพบและขอคำอธิบายถึงเหตุผลการประเมิน เพราะแบบฟอร์มชุดนี้จะต้องถูกส่งไปยังหัวหน้าใหญ่ของสายงาน ....... เหตุผลของหัวหน้างานที่ประเมินไปแบบนี้ฟังแล้วไม่ขึ้น ท้ายสุดก็ต้องไปแก้ไขระดับการประเมิน และไปแจ้งลูกน้องใหม่ถึงระดับประเมินที่ตนแก้ไขแล้ว

คุณคิดว่าเหตุการณ์อะไรจะเกิดขึ้นกับลูกน้องและหัวหน้างานคนนี้ค่ะ ข้อที่ 1 ลูกน้องมีความรู้สึกไม่ดีกับหัวหน้าแล้ว ถึงแม้หัวหน้างานจะทำดีแค่ไหน ความรู้สึกเสียไปแล้วค่ะ หลังจากนั้นตลอดระยะเวลาที่ลูกน้องคนนี้ทำงานร่วมกับหัวหน้างาน ไม่เคยมีความสุขเลย ผลที่เกิดขึ้นต่อก็คือ ข้อที่ 2 ลูกน้องทำงานไม่ดี ผลงานไม่เกิดขึ้น รู้สึกเบื่อหน่ายกับสภาพแวดล้อมในการทำงานพฤติกรรมเปลี่ยนไปจากเดิมที่ตั้งใจทำงาน กระตือรือร้นและมุ่งมั่นที่จะให้งานเสร็จเรียบร้อย และจากความเบื่อหน่ายก็นำไปสู่ข้อที่ 3 คือ การแสวงหาหนทางที่จะลาออกไปยังหน่วยงานหรือองค์การอื่น แล้วจริงอย่างที่อลิสคิดไว้ค่ะคือ ลูกน้องขอโอนย้ายไปยังหน่วยงานอื่น หัวหน้างานจึงสูญเสียคนเก่ง คนดีมีฝีมือไปโดยปริยายค่ะ

อลิสขอเตือนค่ะว่า หากไม่อยากให้เรื่องยุ่ง ๆ ของการประเมินผลงานเกิดขึ้น จนทำให้เราต้องสูญเสียคนเก่งไป หัวหน้างานจะต้องตระหนักและใส่ใจต่อการประเมินผลงานให้มาก ๆ ตั้งใจและให้เวลากับการประเมินผลงานนะคะ

โดยคุณอลิส จาก http://www.konayutthaya.com/apm/files/PerformanceApprisal.pdf

หวงความรู้

“พี่ ที่พี่ไปสัมมนามา เป็นอย่างไรบ้างหล่ะ” หรือ “พี่ นู๋ไม่เข้าใจงานนี้ที่หัวหน้างานมอบหมายให้ พี่เข้าใจไหม นู๋เห็นพี่พยักหน้าตอนรับฟังคำสั่งจากนาย น่าจะเข้าใจใช่ไหม อธิบายหน่อยแล้วกันนะ” คุณเคยได้ยินประโยคเหล่านี้จากเพื่อนร่วมงานบ้างหรือไม่ ถ้าเป็นคุณจะตอบว่า “ได้” หรือ “ไม่ได้”

คนบางคนไม่อยากจะถ่ายทอดความรู้ที่ตนมีให้คนอื่น ถามทีไรบอกว่าไม่รู้เรื่องทุกที หรือถามทีไรบอกว่าไม่เห็นยากเลย อ่านเองก็น่าจะรู้เรื่อง สรุปก็คือไม่ยอมบอกนั่นเอง อลิสมีสถานการณ์เช่นนี้ที่เพิ่งได้รับฟังเรื่องราวจากแฟนคลับของตน ซึ่งเขียนมาปรึกษาอลิสทางเมล์ว่า เวลาตนเองไปสัมมนาทีไหน มีเพื่อนอยู่คนหนึ่งชอบมาขอข้อมูล ตนเองก็ให้ แต่เวลาไปขอข้อมูลจากเพื่อนคนนี้บ้าง คำตอบที่ได้รับก็คือ ไม่เห็นจะมีอะไรเลย ไม่ต้องรู้หรอก เพราะเป็นเรื่องที่รู้ ๆ กันอยู่แล้ว

อย่าเพิ่งไปคิดแทนคนอื่นค่ะ เราอาจจะมองว่าไม่มีอะไร แต่เพื่อนอีกคนอาจจะมองว่าความรู้ที่ให้นี้เป็นสิ่งที่วิเศษสุด ความคิดคนเราแตกต่างกันไป เหรียญมีสองด้าน อย่าไปมองเพียงแค่ด้านเดียว ลองหันไปมองด้านอื่นที่คุณไม่เคยคาดคิดมาก่อน อลิสอยากจะให้คนในสังคมแบ่งปันความรู้ซึ่งกันและกัน การให้ความรู้ถือว่าเป็นการให้อย่างหนึ่ง เพื่อเป็นวิทยาทานค่ะ ไม่จำเป็นต้องไปหวงความรู้ที่มี เพราะเกรงว่าเมื่อคนอื่นรู้แล้ว จะเก่งกว่าเรา หรือจะได้ดีกว่าเรา

อลิสมีความเชื่อว่า เมื่อเราให้ เราจะยิ่งได้ ถือว่าเป็นบุญที่เราสร้างและสั่งสมไว้ บุญนี้จะนำพาเราให้มีความสุข อันเนื่องจากผลบุญนี้อาจจะส่งต่อไปยังคนที่เรารักทางอ้อม หรือตัวเราทางตรง อลิสไม่อยากให้หัวหน้างานหวงความรู้กับลูกน้อง ไม่อยากเห็นเพื่อนร่วมงานกลัวว่าเพื่อนอีกคนจะเก่งกว่า การคิดเช่นนี้ ผลที่เกิดขึ้นโดยตรงก็คือ เราจะไม่มีความสุขในการใช้ชีวิตอย่างแท้จริง เพราะใจเราไม่เป็นสุข คิดแต่ทางลบอยู่เสมอ กลัวคนอื่นจะรู้มากกว่า จากสิ่งที่เราบอกเค้าไป

ดังนั้นคุณควรเปิดใจ เปลี่ยนความคิดจาก “หวงความรู้” มาเป็น “การให้ความรู้” ยินดี จริงใจ และส่งเสริมให้ผู้อื่นมีความรู้เช่นเดียวกับตน คุณควรหาโอกาสแลกเปลี่ยนข้อมูลที่ได้รับมากับบุคคลรอบข้าง ไม่ว่าจะเป็นการสรุปในสิ่งที่เรารู้ หรือการให้เอกสารต่าง ๆ จากสิ่งที่เราได้รับมา

และเมื่อคุณให้ความรู้แก่ผู้อื่นแล้ว คุณควรจะเติมเต็มความรู้ใหม่ หาข้อมูลเพิ่มขึ้น การเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self Learning) เป็นวิธีการที่ดีที่สุดในการแสวงหาความรู้ให้เกิดขึ้น โดยเฉพาะเทคนิคการอ่านหนังสือ จากงานวิจัยพบว่าคนไทยอ่านหนังสือน้อยมาก ประมาณ 5 บรรทัดต่อปี อลิสอยากจะให้คุณฝึกฝนและอ่านหนังสือเป็นนิสัย แบบว่าวันไหนไม่ได้อ่าน วันนั้นจะรู้สึกไม่สบายใจ อย่างน้อย ๆ วันละครึ่งชั่วโมงก็ยังดีค่ะ แต่คำแนะนำที่อลิสขอฝากไว้ก็คือ ควรจะเป็นหนังสือที่มีเนื้อหาสาระนะคะ ไม่ใช่เป็นนวนิยาย หรือการ์ตูน ที่ไม่เกี่ยวข้องกับงานหรือการดำเนินชีวิตของเราเลย

หากคุณเป็นผู้ให้ความรู้ที่ดี และผู้เติมเต็มความรู้ของตนเองอยู่เสมอแล้วล่ะก็ อลิสรับรองว่าคุณจะเป็นคนเก่งคนหนึ่งที่รู้ในเรื่องต่าง ๆ มากมาย มีความรู้ที่ลึกซึ้ง เพราะตนเองเติมเต็มในเรื่องนั้น ๆ อย่างสม่ำเสมอ เห็นหรือยังค่ะว่า “ยิ่งให้ คุณยิ่งจะได้” โดยที่คุณไม่รู้ตัวเองเลย

อลิสขอฝากคำแนะนำสำหรับผู้รับหรือผู้ขอข้อมูลด้วยนะค่ะว่า การที่คุณขอความรู้ ข้อมูล หรือขออะไรจากคนอื่น จงระวังการใช้คำพูด ต้องรู้จักพูด รู้จักขอ โดยดูกาลเทศะสักหน่อยนะคะ มิใช่ว่าอยากจะได้ข้อมูลอย่างเดียวโดยไม่ระวังคำพูดของตน อาจเป็นไปได้ว่าผู้รู้ข้อมูลนั้น ไม่อยากจะให้ความรู้นั้น เพียงเพราะคำพูดที่คุณพูดกับเขา มิใช่ว่าเขาเป็นคนหวงความรู้ อย่างที่คุณอาจจะเข้าใจไปเองว่า การที่ไม่ให้ข้อมูลนั้น เป็นเพราะ “หวงความรู้”

โดยคุณอลิส จาก http://www.konayutthaya.com/apm/files/knowledget.doc

เคล็ดไม่ลับในการพัฒนาพวก Dead Wood

พนักงานที่ได้ชื่อว่าเป็น Dead Wood หรือไม้ตายซากนั้นเป็นกลุ่มคนที่มีผลงาน (Performance) ต่ำ และมี
ศักยภาพ (Potential) ต่ำ พบว่าลักษณะของคนกลุ่มนี้เป็นคนที่ไม่ชอบการเรียนรู้ ไม่สามารถทำงานได้สำเร็จตามเป้าหมายที่หัวหน้างานต้องการ เป็นพวกทำงานอยู่ไปวัน ๆ มาทำงานสาย หรือขาดงานอยู่บ่อย ๆ และบ่อยครั้งที่หัวหน้างานมักจะหนักอกหนักใจกับการบริหารจัดการกับคนกลุ่มนี้ โดยเฉพาะในเรื่องการพัฒนาพนักงานในกลุ่มคนแบบนี้ให้มีความรู้ความสามารถในการทำงานที่เพิ่มขึ้น

อลิสขอแนะนำค่ะว่า พนักงานที่ได้ชื่อว่าเป็น Dead Wood นั้นสามารถพัฒนาได้ แต่ต้องใช้เวลา การพัฒนาพวกเขาไม่ใช่เน้นเฉพาะเรื่องการฝึกอบรมเท่านั้น พวกเขาจะไม่ใส่ใจ ไม่สนใจกับการฝึกอบรมโดยเฉพาะการฝึกอบรมในช่วงวันหยุด หรือหลังเลิกงานประจำ หากหัวหน้างานให้พวกเขาฝึกอบรมในวันที่นอกเหนือจากวันทำงาน คำพูดที่มักจะได้ยินก็คือ “พี่ หนูจะได้โอทีหรือไม่” หรือ “พี่ ขอเป็นวันธรรมดาไม่ได้เหรอ วันหยุดหนูไม่อยากไปเรียนเลย เป็นวันพักผ่อนของหนูนะ” หรือ “พี่ ไม่อบรมไม่ได้เหรอ ไม่เห็นจะมีประโยชน์อะไรเลย ฝึกอบรมไปก็เท่านั้น เอามาใช้กับงานไม่ได้หรอก”

อลิสขอเม้าท์ถึงเรื่องของเพื่อน ๆ ที่มาบ่นให้ฟังเกี่ยวกับพฤติกรรมการแสดงออกของพวก Dead Wood ก็คือ พวกเขามักจะนำงานส่วนตัวที่ไม่เกี่ยวข้องกับงานมาทำ ชอบแว็ปหายหน้าหายตา ไม่อยู่โต๊ะทำงาน ชอบเอาเวลางานไปคุยเล่นกับเพื่อน ๆ และที่สำคัญเวลามีงานด่วนที่ต้องรีบทำให้เสร็จ คนกลุ่มเหล่านี้ที่เพื่อน ๆ อลิสเจอะเจอก็คือ ปฏิเสธไม่รับงานด่วนนั้น รวมถึงเป็นคนที่ไม่ชอบความก้าวหน้า มีความคิดที่ว่า “ยิ่งสูงยิ่งหนาว” จึงทำให้พวกเขาไม่มีความต้องการ ไม่มีความอยากที่จะได้รับการเลื่อนตำแหน่งงาน และไม่ชอบการโอนย้ายงานเลย

ผู้เป็นหัวหน้างานไม่ต้องท้อใจนะคะ หากจะต้องพัฒนาความสามารถของพนักงานที่เป็น Dead Wood จะทำอย่างไรดี เพราะพนักงานเหล่านี้ไม่ชอบเรียนรู้ ไม่ชอบพัฒนาตนเองเป็นทุนเดิมอยู่แล้ว อลิสมีเคล็ดไม่ลับมาฝากบอกในการพัฒนาคนกลุ่มเหล่านี้ ได้แก่ การให้ใจ “Heart – เข้าถึงจิตใจ” อลิสอยากจะให้หัวหน้างานเอาใจใส่เรื่องจิตใจของพนักงาน DeadWood เป็นพิเศษ ไม่ควรจูงใจพวกเค้าด้วยเรื่องงานเป็นหลัก หัวหน้างานควรจะต้องรู้ว่าอะไรคือเป้าหมายหรือความต้องการสูงสุดในชีวิตของคนกลุ่มนี้ เช่น ต้องการมีเงินเยอะๆ ต้องการเปิดร้านขายของ ต้องการเรียนต่อให้จบ เป็นต้น ซึ่งการพัฒนาความสามารถในการทำงานของคนกลุ่มนี้ หัวหน้างานจะต้องพูดคุยถึงความต้องการของคนกลุ่มนี้ก่อน และค่อยเชื่อมโยงถึงสิ่งที่ลูกน้องต้องการกับการโปรแกรมการพัฒนาลูกน้อง อลิสขอตัวอย่างคำพูดในการเชื่อมโยงความต้องการของลูกน้องกับ โปรแกรมการพัฒนาลูกน้อง ดังนี้ค่ะ “พี่รู้มาว่าเรามีความฝันว่าสักวันหนึ่งเราจะเปิดร้านขายของ รู้หรือไม่ว่าคนเป็นเจ้าของร้านต้องมีความสามารถอะไร ความสามารถหลักที่จะต้องมีนะก็คือ มีหัวใจของการบริการ (Service Mind) พี่เองอยาจะช่วยเราให้พัฒนาความสามารถด้านนี้ขึ้นมา พี่เลยมีโปรแกรมการพัฒนาเรานะ ก็คือการส่งเราไปฝึกอบรม และการสอนงาน ซึ่งพี่จะสอนเทคนิควิธีการสร้างจิตสำนึกบริการให้เรานะ เพราะการมีความสามารถด้านนี้ พี่รับรองว่าต่อไปเมื่อความฝันเราเป็นจริง เราได้เปิดร้านขายของ รับรองว่าลูกค้าจะเข้ามาในร้านเราเยอะ เพราะชอบใจกับการให้บริการของเรานะ”

เห็นไหมค่ะว่า เพียงแค่ให้ใจ ดูแลเอาใจใส่ถึงจิตใจหรือความฝันของพนักงานที่ได้ชื่อว่า Dead Wood พวกเขาจะเปลี่ยนพฤติกรรมทันที พวกเขาจะชอบการเรียนรู้และการพัฒนาตนเองเพื่อสานฝันที่เขาต้องการในอนาคต......หัวหน้างานทั้งหลายลองเอาเคล็ดไม่ลับนี้ไปใช้ดูนะคะ อลิสมีความเชื่อว่าสักวันหนึ่งลูกน้องของเราจะเปลี่ยนพฤติกรรม จะชอบโปรแกรมการพัฒนาที่หัวหน้างานใส่ให้กับพวกเขาค่ะ


โดยคุณอลิส จาก http://www.konayutthaya.com/apm/files/deadwood.pdf

ทำงานแล้วไม่มีอนาคต....ทำไปทำไมกัน

คุณเคยถามตนเองหรือไม่ว่า อนาคตการทำงานของคุณอยู่ที่ตรงไหน คุณเห็นความก้าวหน้าของงานที่ทำอยู่ในปัจจุบันบ้างหรือไม่ ขอให้คุณใช้เวลาว่างคิดทบทวนไตร่ตรองว่าตั้งแต่ต้นปีจนกระทั่งจะปลายปีแล้ว คุณมีผลงานหรือขีดความสามารถในการทำงานเพิ่มขึ้นหรือไม่ อะไรบ้าง

หากคุณค้นพบคำตอบว่า ทำงานอยู่ในปัจจุบันไม่มีอนาคตเลย ความสามารถก็ไม่เพิ่มขึ้น ทำงานไม่มีความก้าวหน้า จะทำอย่างไรดี อลิสเชื่อว่าอนาคตอยู่ที่ตัวเรา หากเรามองว่าทำงานที่นี่แล้วไม่มีอนาคต ไม่เห็นมีใครหยิบยื่นความก้าวหน้ามาให้เลย คุณกำลังคิดผิดค่ะ ความคิดเช่นนี้จะมีผลทำให้คุณมีพฤติกรรมไม่อยากจะมาทำงาน ทำงานถูกบ้างผิดบ้าง เพราะคิดว่าทำดีไปก็เท่านั้นไม่เกิดประโยชน์มากมายกับตัวเราเลย ทำงานมาก ตำแหน่งงานก็เหมือนเดิม เงินเดือนไม่เพิ่มขึ้น อนาคตดูเหมือนจะมืดสนิท

อลิสขอเม้าท์ถึงเพื่อนพนักงานหลายคนที่บ่นว่าเบื่อ เซ็ง ท้อใจ ทำงานแล้วไม่มีอนาคต บ้างก็บอกว่าตนเองเป็นลูกเมียน้อย ไม่ใช่คนโปรดของหัวหน้างาน หรือบ้างก็บอกว่าตนเองทำงานเยอะ แต่เงินเดือนกลับไม่เพิ่มขึ้น ผิดกับเพื่อนอีกคนที่วัน ๆ ไม่ค่อยจะทำงาน แต่กลับเป็นที่โปรดปรานของหัวหน้างาน .......แล้วอนาคตจะอยู่ที่ตรงไหนกัน

พบว่าความคิดที่ว่า “ทำงานแล้วไม่มีอนาคต จะทำไปทำไมกัน” สามารถเกิดขึ้นได้ แต่ไม่ควรจะนำมาคิดซ้ำแล้วซ้ำเล่าเพราะความคิดเหล่านี้ถือว่าเป็นความคิดเชิงลบ ที่คอยตอกย้ำทำหน้าที่คอยทิ่มแทงจิตใจของเราอยู่ตลอดเวลา เป็นการทำร้ายจิตของเราทางอ้อมค่ะ ส่งผลทำให้จิตเราอ่อนแอ ขาดพลัง และเมื่อไหร่ก็ตามที่จิตขาดพลัง เมื่อนั้นเชื้อโรคที่เป็นปัญหาคอยบั่นทอนชีวิตการทำงานของเราจะเกิดขึ้น อันเป็นเหตุให้การทำงานของเราขาดประสิทธิภาพ จนทำให้หัวหน้างานต้องคอยว่ากล่าวหรือตักเตือนถึงผลงานที่ไม่เป็นไปตามความต้องการของหัวหน้างาน

ดังนั้นหากเรารู้ตัวว่ากำลังรู้สึกเห็นดีเห็นงามกับประโยคที่ว่า “ทำงานแล้วไม่มีอนาคต จะทำไปทำไมกัน” อลิสอยากจะให้คุณตั้งคำถาม และค่อย ๆ ตอบตนเอง ดังคำถามต่อไปนี้
• สิ่งที่คุณกำลังคิดนั้นเป็นเรื่องจริงมากน้อยกี่เปอร์เซ็นต์ คุณกำลังคิดไปเองอยู่หรือไม่
• หากสิ่งที่คุณกำลังคิดนั้นเป็นเรื่องจริง คุณสามารถหาทางออกที่ดีกว่าการทำงานอยู่ในองค์การปัจจุบันหรือไม่ และคุณได้ใช้ความพยายามมากน้อยขนาดไหนที่จะแสวงหาทางออกใหม่ของคุณ
• หากคุณตอบว่ายังไม่สามารถหาทางเลือกใหม่ที่ดีกว่าเดิมได้ แล้วคุณสามารถเปลี่ยนความคิดให้มองงานนั้นเป็นงานที่มีอนาคตที่สดใสได้หรือไม่
• ถ้าคุณตอบว่าได้ อลิสขอให้คุณหันกลับมามองตนเองว่า เราควรจะสร้างอนาคตสำหรับการทำงานอยู่ในองค์การปัจจุบันได้อย่างไร

“สองมือเราเป็นผู้สร้าง และสองมือเราเป็นผู้ทำลายเช่นเดียวกัน” นั่นก็คือ อนาคตไม่ไกลเกินเอื้อม จนเราไม่สามารถสร้างมันให้เกิดขึ้นได้ เพียงแต่ว่าเราอย่าท้อใจหรือพยายามตอกย้ำเตือนจิตใจด้วยความคิดเช่นนี้อยู่ตลอดเวลา .... จงมองคนที่ประสบความสำเร็จ พวกเขาจะมีลักษณะที่เหมือนกันอย่างหนึ่งก็คือ “ทำงานอยู่ด้วยความหวัง เป็นความหวังของอนาคตที่จะต้องดีกว่าเดิมอยู่เสมออนาคตที่ดีนั้นอยู่ไม่ไกลเกินที่จะไขว่ขว้ามัน”

โดยคุณอลิส จาก http://www.konayutthaya.com/apm/files/career.pdf

12 สิงหาคม วันแม่แห่งชาติ

ประวัติความเป็นมาของวันแม่

วันแม่แห่งชาติ ซึ่งตรงกับวันที่ 12 สิงหาคมของทุกปี เป็นวันคล้ายวันพระราชสมภพของสมเด็จพระนางเจ้าสิริกิติ์ พระบรมราชินีนาถ โดยริเริ่มเป็นครั้งแรกเมื่อ พ.ศ. 2519 โดยคณะกรรมการอำนวยการสภาสังคมสงเคราะห์แห่งประเทศไทย ในพระบรมราชูปถัมภ์ จนถึงปัจจุบัน

ดอกมะลิ เป็นดอกไม้สัญลักษณ์ของวันแม่ ก็เนื่องจาก ดอกมะลิเป็นดอกไม้ที่มีสีขาวบริสุทธิ์ ส่งกลิ่นหอมไปไกลและหอมได้นาน อีกทั้งยังออกดอกได้ตลอดทั้งปี เปรียบได้กับความรัก อันบริสุทธิ์ของแม่ ที่มีต่อลูกไม่มีวันเสื่อมคลาย...

งานวันแม่จัดขึ้นครั้งแรกเมื่อวันที่ 10 มีนาคม พ.ศ. 2486 ณ.สวนอัมพร โดยกระทรวงสาธารณสุข แต่ช่วงนั้นเกิดสงครามโลกครั้งที่ 2 งานวันแม่ในปีต่อมาจึงต้องงดไป เมื่อวิกฤติสงครามสงบลง หลายหน่วยงานได้พยายามให้มีวันแม่ขึ้นมาอีก แต่ก็ไม่ประสบผลสำเร็จเท่าที่ควร และมีการเปลี่ยนกำหนดวันแม่ไปหลายครั้ง ต่อมาวันแม่ที่รัฐบาลรับรอง คือวันที่ 15 เมษายน โดยเริ่มจัดตั้งแต่ปี พ.ศ. 2493 แต่ก็ต้องหยุดลงอีกในหลายปีต่อมา เนื่องจากกระทรวงวัฒนธรรมถูกยุบไป ส่งผลให้สภาวัฒนธรรมแห่งชาติ ซึ่งรับหน้าที่จัดงานวันแม่ขาดผู้สนับสนุน ต่อมาสมาคมครูคาทอลิกแห่งประเทศไทย ได้จัดงานวันแม่ขึ้นอีกครั้ง ในวันที่ 4 ตุลาคม พ.ศ. 2515 แต่จัดได้เพียงปีเดียวเท่านั้น จนกระทั่งในปี พ.ศ. 2519 คณะกรรมการอำนวยการสภาสังคมสงเคราะห์แห่งประเทศไทยในพระบรมราชูปถัมภ์จึงได้กำหนดวันแม่ขึ้นใหม่ให้เป็นวันที่แน่นอน โดยถือเอาวันเสด็จพระราชสมภพของสมเด็จพระนางเจ้าสิริกิติ์พระบรมราชินีนาถวันที่12 สิงหาคมเป็นวันแม่แห่งชาติและกำหนดให้ดอกไม้สัญลักษณ์ของวันแม่คือดอกมะลินับตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา

อย่ารักแม่ ตามกระแส แค่สิงหา

ปีละครั้ง ค่อยบอกว่า รักแค่ไหน

เพียงคำพูด ยังน้อยนิด หากคิดไป

อย่าทำให้ เพราะนึกได้ ในสักวัน

ตั้งแต่เล็ก จนเติบใหญ่ ใครเล่าเลี้ยง

ตลอดมา ไม่เคยเลี่ยง ไม่ผ่อนผัน

ไม่เคยรอ เทศกาล วันสำคัญ

รักที่ให้ ไม่มีคั่น เสี้ยวเวลา

ถ้าหากพอ กรองสำนึก ตรึกตรองได้

ทุกทุกวัน ยิ่งใหญ่ได้ *ใช่สิงหา

ชีวิตหนึ่ง กำเนิด ได้เกิดมา

ก็ควรค่า ทดแทนผู้ มอบชีวิน

(คำอธิบาย***ใช่สิงหา แปลว่า ไม่ใช่แค่สิงหา)

จงทำงานเมื่อตัวคุณเองมีความพร้อม

หลายครั้งที่มองกันว่า ยิ่งเร็วยิ่งได้เปรียบ องค์การต่าง ๆ จึงพยายามสร้างความเป็นผู้นำของตลาดด้วยความเร็ว การนำเอาระบบนั้นระบบนี้มาใช้ก่อน เพียงเพราะเข้าใจว่าจะได้ติดตลาดและเป็นที่รู้จักไวกว่าคนอื่น หากองค์การที่พยายามนำตลาดด้วยความพร้อม แน่นอนค่ะว่าองค์การเหล่านั้นย่อมจะประสบผลสำเร็จในการเป็นผู้บุกเบิกตลาดก่อน แต่หากว่าเมื่อใดก็ตามที่องค์การยังไม่พร้อม ระบบยังไม่ดี ความเป็นผู้หรือผู้บุกเบิกตลาดก่อนอาจจะเสียเปรียบ อลิสขอยกตัวอย่างประสบการณ์ตรงที่เกิดขึ้นกับตนเองมาเม้าท์ให้ฟังนะคะว่า ตนเองไปซื้ออินเตอร์เน็ตแบบไร้สายมาใช้ คนขายบอกว่าใช้ได้ดี ความเร็วสูง แต่ใช้ได้เฉพาะกรุงเทพฯและต่างจังหวัดบางพื้นที่เท่านั้น อลิสก็ตกลงซื้อนะคะ แต่สุดท้ายมาเปิดเข้าที่บ้าน (กรุงเทพฯ) ไม่สามารถเปิดได้ หรือในบางครั้งเปิดได้ แต่จะช้ามาก ๆ สร้างความหงุดหงิดมากขึ้นไปอีก ทำให้คิดไปว่า “รู้อย่างนี้ใช้อินเตอร์แบบตามร้านค้าทั่วไป แบบเดิมที่เคยซื้อเป็นครั้ง ๆ ก็จะดีกว่า” ผลสุดท้ายคือ อลิสไม่กล้าแนะนำให้ใครต่อใครใช้อินเตอร์ความเร็วสูงแบบนี้อีกแล้ว ภาพพจน์ของสินค้าหรือของยี่ห้อนี้ดูไม่ดีเลยค่ะ


แล้วเกี่ยวข้องกับการทำงานของคนอย่างไร – จากเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่ประสบมานี้เอง ทำให้อลิสมองไปถึงพฤติกรรมการทำงานของคน คนเราหากทำงานแบบรีบร้อน ส่งงานก่อนเพื่อหวังจะสร้างความโดดเด่น หรือสร้างความได้เปรียบให้กับตนเองหวังว่าจะทำให้ลูกค้าเกิดความประทับใจ ทั้งๆ ที่ที่ข้อมูลที่ตนเองได้รับยังไม่พร้อม คุณผู้อ่านลองคิดดูนะคะว่า หากผลงานเหล่านั้นเมื่อถูกนำส่งให้กับลูกค้า ในขณะที่งานที่นำส่งนั้นยังไม่พร้อมดี เนื่องจากไม่มีข้อมูลมาสนับสนุนเท่าที่ควร จะเกิดอะไรขึ้น???


ถ้าคุณตอบลูกค้าไม่ได้ และงานที่ส่งมอบให้ไม่สามารถนำไปใช้ประโยชน์อะไรได้เลย ก็เท่ากับว่าผลงานนั้นคุณทำขึ้นมาสูญเปล่าทันทีนะคะ อลิสขอเม้าท์เรื่องของเพื่อนสนิทคนหนึ่ง ทำงานการตลาดที่ต้องออกแบบดีไซน์สินค้า เขาเล่าให้ฟังว่าเพิ่งรับงานจากลูกค้ารายใหญ่รายหนึ่ง แต่ที่น่าแปลกก็คือ ดูสีหน้าเพื่อนคนนี้แล้ว ไม่ค่อยจะดีใจเท่าไหร่ ถามไปถามจึงรู้ต้นเหตุของความไม่สบายใจว่า เขาไปรับปากลูกค้าว่าจะส่งงานในสัปดาห์ นับจากวันที่รับปากลูกค้าไปแล้ว ปัญหาอยู่ที่ว่าอาจจะส่งงานให้ตามสัญญากับลูกค้าไว้ไม่ทัน แต่ที่ยิ่งร้ายไปกว่านั้นก็คือ ไม่สามารถหาข้อมูลภายนอกมา Benchmark หรือมาเปรียบเทียบตามคำขอ
จากลูกค้าได้ เพราะเวลากระชั้นเกินไป อลิสก็แปลกใจว่า หากเขาไม่พร้อมก็ไม่ควรบอกลูกค้าไปเช่นนั้น คำตอบที่เพื่อนคนนี้บอก คือ ถ้าไม่บอกแบบนั้น เกรงว่าจะไม่ได้งาน เนื่องจากมีคู่แข่งเจ้าอื่น ๆ อยู่มาก ผลที่เกิดขึ้นจากกรณีศึกษานี้ก็คือ ส่งงานให้ลูกค้าแบบลวก ๆ ขอให้มีส่งตามที่แจ้งลูกค้าไว้ ในที่สุดลูกค้าไม่พอใจกับผลงานนี้เท่าที่ควร เนื่องจากว่าผลงานที่ส่งไม่ตรงตามคอนเซ็ปที่ลูกค้าได้แจ้งไว้ แต่ที่สำคัญมากไปกว่านี้ก็คือ เพื่อนอลิสไม่สามารถตอบคำถามหรือหาข้อมูลภายนอกมาเปรียบเทียบได้มากอย่างที่ลูกค้าต้องการ


เห็นไหมค่ะว่า ความเร็วอาจจะไม่ใช่คำคอบสุดท้าย การที่คุณทำงานด้วยความรวดเร็ว ในขณะที่ตนเองยังไม่พร้อมเท่าไหร่ ผลเสียจะเกิดขึ้นมากกว่าผลดี อลิสอยากจะให้คิดก่อนค่ะว่างานที่จะส่งให้ลูกค้ามีความเป็นไปได้มากน้อยแค่ไหน เพราะเมื่อไหร่ก็ตามงานที่ส่งให้เกิดความไม่พร้อมเลย ก็เท่ากับว่าคุณอาจจะต้องเสียลูกค้าต่อไปในอนาคต เป็นผลระยะยาวกว่านะคะ แต่ผลที่เกิดขึ้นไม่หยุดเพียงเท่านี้ค่ะ ลูกค้าเหล่านั้นจะไปบอกต่อ ๆ กับลูกค้าหรือคนอื่น ๆ ที่พวกเขารู้จัก แบบลูกโซ่ ........ อย่าลืมนะคะว่า ยุคสมัยนี้ข่าวสารต่างๆ ฉับไว แบบเข้าถึงกันได้อย่างรวดเร็ว


สรุปว่า จงทำงานเมื่อคิดว่าตนเองพร้อม และผลลัพธ์สุดท้ายก็คือ ทั้งตัวคุณเองและตัวลูกค้าที่ต้องนำผลงานที่คุณไปใช้ต่อย่อมแฮปปี้ด้วยกันทั้งสองฝ่าย ซึ่งคุณเองมีโอกาสได้ลูกค้าใหม่ จากการบอกต่อ ๆ กันแบบที่คุณไม่รู้ตัวมาก่อนเลยก็ว่าได้ค่ะ



โดยคุณอลิส http://www.konayutthaya.com/apm/files/readiness.pdf

บริหารลูกน้องที่เคยเป็นเพื่อนอย่างไรดี

ทำอย่างไรดีที่ต้องบริหารปกครองลูกน้องที่เคยเป็นเพื่อนกันมาก่อน เคยทำงานร่วมกัน เคยกินเที่ยวหรือทำกิจกรรมต่าง ๆ ร่วมกัน มันรู้สึกแปลกดีนะ ไม่รู้จะทำตัวอย่างไร จะมอบหมายงานให้ก็ไม่กล้า จะว่ากล่าวตักเตือนก็เกรงใจเพื่อน แฟนคลับของ อลิสเคยมีคำถามหรือมีความรู้สึกเช่นนี้เกิดขึ้นบ้างหรือไม่ค่ะ

ที่หยิบยกเรื่องนี้ขึ้นมาเม้าท์ก็เพราะว่า เมื่อวานนี้เพื่อนสนิทของอลิสโทรมาปรึกษาว่าตนเองจะทำตัวอย่างไรกับการปกครองลูกน้องที่เคยเป็นเพื่อนกันมาก่อน ตอนนี้มีลูกน้องอยู่ 3 คน คนหนึ่งเคยเป็นเพื่อนกันมาก่อน อีกคนเป็นรุ่นพี่ที่มีอายุตัวมากกว่าสำหรับลูกน้องอีกคนไม่มีปัญหาอะไรมากนัก เนื่องจากเป็นคนใหม่ที่เพิ่งเข้ามาทำงาน อายุงานน้อยกว่า สำหรับปัญหาที่กำลังหนักอกหนักใจอยู่ตอนนี้ก็คือ คนที่เป็นเพื่อนร่วมงานนี่สิ จะทำอย่างไรดี

อลิสเชื่อว่าไม่ใช่เฉพาะแต่เพื่อนสนิทของอลิสที่เคยเจอะเจอกับเหตุการณ์แบบนี้ และหากคุณต้องเผชิญกับสถานการณ์เช่นเดียวกับเพื่อนอลิส ไม่ต้องกลุ้มอกกลุ้มใจไปนะคะ ปัญหาทุกอย่างมีทางออก สำคัญอยู่ที่ว่าคุณจะเลือกทางออกแบบใดก็เท่านั้นเอง ก่อนอื่นอลิสอยากจะให้คุณลองสำรวจตนเองก่อนว่าคุณคิดที่อยากจะเจริญก้าวหน้าในสายอาชีพ เคยคิดอยากจะเป็นหัวหน้างานหรือเป็นผู้จัดการบ้างหรือไม่

หากคุณต้องการความก้าวหน้าในอาชีพ ไม่ต้องการหยุดนิ่งแค่ตำแหน่งงานที่ได้รับมอบหมายอยู่ในปัจจุบัน การบริหารจัดการลูกน้องถือว่าเป็นโอกาสที่คุณได้ฝึกฝีมือที่ไม่เพียงแต่เฉพาะการบริหารงานของตนเองให้สำเร็จเรียบร้อยไปเท่านั้น แต่จำเป็นจะต้องรู้จักบริหารปกครองคนด้วย ทำอย่างไรให้ลูกน้องรัก และพร้อมใจที่จะทำงานให้กับหัวหน้างาน เพื่อนร่วมงานเป็นลูกน้องอีกประเภทหนึ่งที่หัวหน้างานหลาย ๆ คนไม่ต้องการเผชิญกับสถานการณ์เช่นที่ว่านี้

การยอมแพ้แล้วถอยหนีด้วยวิธีการลาออกนั้นไม่ใช่คำตอบสุดท้ายที่ดีที่สุด คำตอบที่ดีที่สุดก็คือ จงทำให้ดีที่สุดก่อน ก่อนคิดที่จะลาออกจากองค์การไป อลิสขอฝากเทคนิคง่าย ๆ ในการบริหารปกครองลูกน้องประเภทที่ว่านี้ ดังต่อไปนี้ค่ะ

สร้างศรัทธาด้วยขีดความสามารถของคุณเอง – จงทำให้เพื่อนร่วมงานคนนี้ยอมรับในความสามารถและศักยภาพของตัวคุณเองต้องพิสูจน์ให้ลูกน้องเห็นว่าเราเป็นหัวหน้างานที่มีความสามารถ สามารถแก้ไขปัญหา ให้คำปรึกษาแนะนำ สามารถบริหารทีมงานและบริหารเป้าหมายของหน่วยงานให้บรรลุผลสำเร็จได้ ความศรัทธาที่คุณสร้างขึ้นย่อมจะเป็นตัวกระตุ้นและผลักดันให้ลูกน้องเคารพ และยอมปฏิบัติตามภาระงานที่ได้รับมอบหมายที่แตกต่างกันไป

เด็ดขาดเมื่อต้องเด็ดขาด – ต้องแยกกันค่ะระหว่าง เพื่อนก็เพื่อน การเป็นเพื่อนกันมาก่อนไม่ใช่หมายความว่าเราไม่สามารถมอบหมายงานหรือว่ากล่าวตักเตือนลูกน้องคนนั้นไม่ได้หรอกนะคะ หากสถานการณ์นั้นจำเป็นจะต้องว่ากล่าวก็ต้องทำค่ะ ไม่ใช่ว่าเราปล่อยปะละเลยไป เพราะเห็นแก่ความเป็นเพื่อน ไม่เคยบอกเค้าเลยว่างานที่ส่งมอบไม่ได้ตรงตามมาตรฐานที่เราต้องการ การทำงานแบบนี้เป็นการทำร้ายทั้งตัวเพื่อนและตัวคุณเอง ลูกน้องไม่พัฒนา และตัวคุณเองก็ต้องเหนื่อยเองในที่สุดค่ะ

เข้าถึงจิตใจ ความต้องการ – ลูกน้องที่เคยเป็นเพื่อนกัน ลึก ๆ แล้วส่วนหนึ่งเค้าอาจจะคิดน้อยใจ เสียหน้า อับอาย เพราะตนเองเป็นเพื่อนแต่ยังอยู่แค่ตำแหน่งงานนี้เท่านั้น (เฉพาะกับลูกน้องที่ยอมรับเหตุการณ์แบบนี้ไม่ได้ค่ะ) คุณไม่ควรแสดงอำนาจหรือทำให้เค้าเสียหน้า การว่ากล่าวตักเตือนคุณจะต้องระวังคำพูดหน่อยนะคะ ไม่ควรพูดต่อหน้าชุมชนมากมาย แนะนำว่าควรพูดกันแบบสองต่อสอง เน้นการให้เกียรติซึ่งกันและกัน กล่าวชมเชยเค้าหากทำงานได้ดี

อลิสให้เคล็ดไม่ลับแบบง่าย ๆ หากคุณสามารถนำไปปฏิบัติด้วยจิตใจที่บริสุทธ์ หวังว่าจะให้บรรยากาศการทำงานที่ดีขึ้นทำงานร่วมกันอย่างมีความสุขมากขึ้น อลิสเชื่อว่าเทคนิคดังกล่าวเมื่อคุณนำมาไปใช้แล้ว คุณจะรู้สึกสบายใจมากขึ้นค่ะ .... ลองทำดูนะคะ



โดยคุณอลิส http://www.konayutthaya.com/apm/files/colleage.pdf

งานเดี่ยวค่ะเมื่อวันเสาร์ไม่ได้มาสอบ

TPS หมายถึง ระบบสารสนเทศที่ถูกออกแบบและพัฒนาขึ้น โดยใช้เครื่องมือทางอิเล็กทรอนิกส์ โดยเฉพาะคอมพิวเตอร์เข้ามาเป็นอุปกรณ์หลักของระบบ เพื่อให้ทำงานเกี่ยวข้องกับการดำเนินงานภายในองค์การมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล โดยที่ TPS จะช่วยสนับสนุนให้การดำเนินงานในแต่ละวันขององค์การให้เป็นไปอย่างเรียบร้อยและเป็นระบบ เช่น มีความสามารถในการเก็บฐานข้อมูลจำนวนมาก มีการประมวลผลข้อมูลที่รวดเร็ว เนื่องจากมีปริมาณข้อมูลจำนวนมาก


เช่น การจองตั๋วหนังทำให้ลูกค้าได้รับความสะดวกสบาย สามารถเลือกที่นั่ง รอบหนัง ว่าเราต้องการแบบไหน


ขั้นตอน คือ ลูกค้าเดินมาที่พนักงาน จากนั้นบอกชื่อเรื่องว่าต้องการดูหนังเรื่องอะไร พนักงานก็จะคลิกไปที่หน้าจอคอมพิวเตอร์เพื่อให้ลูกค้าเลือกรอบหนัง และที่นั่งว่าต้องการแบบไหน เมื่อพนักงานคลิกตามที่ลูกค้าบอก เครื่องก็จะทำการประมวลผลและบอกยอดชำระเงิน เมื่อลูกค้าจ่ายเงิน เครื่องก็จะทำการบันทึก และให้ตั๋วหนังออกมา จากนั้นระบบพนักงานก็สามารถเช็คได้ว่าเหลือที่นั่งในรอบนั้น ๆ เท่าใด


ระบบนี้เป็นระบบแบบ Online processing คือ ข้อมูลจะได้รับการประมวลผล และทำให้เป็นเอาท์พุททันทีที่มีการป้อนข้อมูลของธุรกรรมเกิดขึ้น เช่น การจองตั๋วหนัง ระบบจะประมวลผลและดำเนินการทันที เมื่อมีลูกค้ามาใช้บริการและพนักงานป้อนข้อมูลและคำสั่งเข้าไปในเครื่อง




นางสาวธัญญลักขณ์ ทัพชัย 49003254 (มหาวิทยาลัยศรีปทุม)

ครั้งที่ 3 TPS

ระบบ TPS หรือ ระบบประมวลรายงาน เป็นการนำคอมพิวเตอร์มาใช้ในการจัดการข้อมูลเบื้องต้น เป็นการประมวลข้อมูลที่เป็นการดำเนินงานประจำวันภายในองค์กร ตัวอย่างเช่น ข้อมูลการสั่งซื้อสินค้า ข้อมูลการขายสินค้า ระบบการจองโรงแรมห้องพัก ระบบการจองตั๋วเครื่องบิน ข้อมูลลูกค้า ข้อมูลพนักงาน/ลูกจ้าง หรือข้อมูลการขนส่งสินค้า โดยจะนำข้อมูลเบื้องต้นเหล่านี้มาทำการประมวลผล เพื่อเป็นเครื่องมือที่ช่วยในการวางแผนให้กับองค์กรและนำข้อมูลไปใช้งานในภายหลัง เช่น วันนี้มียอดขายเท่าใด รายรับรายจ่ายเท่าใด มีเงินหมุนเวียนในระบบเท่าใดหรือในคลังสินค้า สินค้าที่นำออกไปมีปริมาณมากน้อยแค่ไหน เป็นต้น ยกตัวอย่าง ภายในร้านสะดวกซื้อเมื่อลูกค้าเข้ามาใช้บริการในร้าน และได้เลือกสินค้าเรียบร้อยแล้ว ก็จะเดินไปยังแคชเชียร์เพื่อชำระเงินพนักงานยิงบาร์โค้ดไปยังสินค้าที่ลูกค้าซื้อ เพื่อดูว่าเป็นสินค้าใด มีราคาเท่าไหร่ และก็คำนวณราคาสินค้าทั้งหมดซึ่งทางร้านก็จะมีโปรแกรมสำหรับเช็คยอดสินค้า และจำนวนเงินที่ขายสินค้าแต่ละชนิดของวันนั้น ๆ จะเห็นได้ว่า จากการที่เรานำระบบ TPS มาใช้นั้น ทำให้เกิดความสะดวกมากยิ่งขึ้น คือเราสามารถรู้ยอดสินค้า รู้รายรับ-จ่ายได้รวดเร็ว และยังทำให้ง่ายต่อการเช็คจำนวนสินค้าราคาสินค้า และช่วยในการวางแผนการจัดการเกี่ยวกับสินค้าภายในร้าน อีกทั้งยังทำให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจในการให้บริการที่รวดเร็วของร้านด้วย



น.ส.ศิรภัสสร วงษ์เนตร 49000855
น.ส.ธัญญลักขณ์ ทัพชัย 49003254
น.ส.วรนุช เสือเยะ 481-20-0211
น.ส.ภานุมาศ ฟักนาค 492-20-0002

พัฒนาภาวะผู้นำ

พัฒนาภาวะผู้นำ...
สำหรับคนที่อยากเป็นผู้นำ...
1. เรียนรู้ตนเองต้องฝีกฝนความอดทน อดกลั้น สร้างนิสัยอ่อนน้อมถ่อมตน พัฒนามนุษยสัมพันธ์ของตนเองให้ดีสามารถเข้าได้กับคนทุกระดับชั้น ปรับปรุงลักษณะนิสัยของตนเองอยู่เสมอให้เข้ากับคนอื่นๆให้ได้ สิ่งเหล่านี้ ต้องใช้ความสังเกตุในพฤติกรรมของตนเอง และ ความมุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนแปลงตนเองให้ดีขึ้น ถ้าตัวเองยังไม่ศึกษาตัวเองว่าเป็นคนอย่างไร ก็เป็นอันว่าจบ ไม่ต้องไปทำเรื่องอื่นเลยครับ
2. เรียนรู้คนรอบข้างทุกๆคน เข้าใจธรรมชาติของคนคนรอบข้างของเรา เป็นฐานความรู้เพื่อทำให้เราเข้าใจคนอื่นๆได้มากขึ้น คนส่วนใหญ่มุ่งมองผลประโยชน์เพื่อตนเอง จนลืมไปว่า จริงๆแล้วการใช้ชีวิตในโลกนี้ เราต้องใช้ชีวิตร่วมกับบุคคลอื่น ต้องมีการติดต่อสื่อสาร คนที่เข้าใจธรรมชาติของคนอื่นๆ ไม่ว่าจะสูงต่ำดำขาว หรือ คนรวย คนจน ขอทาน ก็ตาม การที่เข้าใจความคิดของคนอื่น เข้าใจพฤติกรรมของคนอื่นจะเป็นคนที่สามารถมองเห็นความเป็นจริงของคนอื่นว่า เขาเป็นเช่นใด เมื่อฝึกทักษักการมองนิสัยของคนรอบข้างจนสามารถคุย 2-3 คำถาม หรือ ใช้เวลาอยู่กับเขาสัก 10-20 นาที แล้วสามารถบอกได้ว่า คนๆนั้นมีลักษณะนิสัยคร่าวๆเป็นอย่างไรได้ นั่นแหละ คุณจะเข้าใจธรรมชาติของคนอื่นๆได้ดี เมื่อเข้าใจคนอืนๆได้ดี เราจะเอาความสามารถเหล่านี้ มาประยุกต์ใช้กับการเข้ากับเพื่อนร่วมงาน เข้ากับเจ้านาย หรือแม้นแต่เข้ากับศัตรูได้ดีเช่นกัน การที่เรารู้จักเขาได้เร็วทำให้เราได้เปรียบ และสามารถนำคนอื่นๆได้ง่าย
3. จริงใจและหวังดีกับทุกคนความจริงใจเป็นสิ่งที่สื่อสารทางจิตใจ จากความรู้สึกที่ผ่านจากการแสดงออก น้อยคนนักที่อยากจะให้คนอื่นได้ดี และ ยิ่งมีน้อยคนที่มีความจริงใจอย่างเต็มเปี่ยมที่จะให้คนอื่นประสบความสำเร็จ การสร้างให้ตนเองมีความจริงใจ แสดงความจริงใจ ไม่เสแสร้งแกล้งทำว่า นี่เป็นคำแนะนำจากใจจริง แต่แฝงไว้ซึ่งผลประโยชน์ คนกลุ่มนี้สามารถสัมผัสได้จากความรู้สึกถึงการให้ว่าเขาให้จากใจจริงหรือไม่ ส่วนคนจริงใจ ก็จะสามารถรับรู้ได้ว่า เขาหวังดีกับเราได้มากแค่ไหน คนทุกคนต้องการความจริงใจจากคนอื่น ดังนั้น ผู้นำหากมีความจริงใจเป็นที่ตั้ง คนอื่นๆก็จะมองเห็น และ จะเชื่อใจในการตัดสินใจของผุ้นำ
4. สื่อสารได้อย่างดีไม่ว่าเรื่องยากแค่ไหนก็ต้องสามารถสื่อสารให้ทั้งคนฉลาด และ ไม่ฉลาดเข้าใจได้ครบถ้วน ต้องฝึกทักษะทั้งการพูด เขียน รวมถึงการตีความหมายของคำที่ผู้อื่นสื่อสารมาให้ได้ตรงประเด็น คนโง่ฟังคำอธิบายแล้วเข้าใจ คนฉลาดพูดนิดหน่อยถึงเข้าใจ ต้องรู้จักว่าคนที่เราสื่อสารด้วยนั้น มีความสามารถเช่นใด จะสื่อสารอย่างไรเพื่อให้คนหมู่มากเข้าใจได้อย่างพร้อมกัน และ ตรงกับสิ่งที่เราต้องการ ทักษะการสื่อสารเป็นหัวใจของผู้นำ เพราะ ผู้ตามจะทำตามได้อย่างถูกต้องตามความต้องการหรือไม่นั้น ขึ้นกับการสื่อสารของผู้นำเป็นสำคัญ
5. สร้างจุดยืนของตนเองโดยปกติผู้นำจะมีจุดยืนของตนเอง แต่ไม่ใช่หัวแข็งจนไม่รับฟัง [u]จุดยืนเปลี่ยนแปลงได้ถ้าหากจุดที่กำลังยืนอยู่นั้นมันจะทำให้เกิดอันตราย[/u] ผู้นำต้องเก่งในเรื่องความคิด และ ความมุ่งมั่นในตนเอง และ เก่งในการรวบรวมความคิดที่เป็นประโยชน์ แล้วกลั่นกรองความคิดต่างๆของคนอื่น รวบรวมความคิดเหล่านั้นที่เป็นข้อดี จุดดี มารวมไว้ที่ตัวตนของตนเอง เป็นการพัฒนาจากความคิดของคนอื่น เลี่ยงจุดตาย สร้างจุดเป็น อยู่เสมอ ไม่ใช่แข็งทื่อ ไม่เปลี่ยนแปลง
6. พัฒนาความคิดให้เป็นระบบ ระเบียบ จนสามารถแก้ปัญหาต่างๆได้ในทันทีความคิดของคนเราโดยปกติ จะคิดโนน่คิดนี่ คิดไปทั่วไม่เป็นระเบียบ การฝึกให้คิดให้เป็นระบบ ระเบียบนั้น จะทำให้เรามองเห็นความเป็นจริงได้เร็วขึ้น เข้าใจในสิ่งต่างๆได้เร็วขึ้น เมื่อเข้าใจ และ รู้ว่าสิ่งต่างๆเป็นไปเช่นใด จะทำให้สามารถแก้ปัญหาต่างๆได้รวดเร็วขึ้นเป็นลำดับ การฝึกคิด ฝึกเรียบเรียงความคิด จึงเป็นสิ่งที่จะสนับสนุนให้ผู้นำ ได้เห็นมุมมองต่างๆได้อย่างรวดเร็ว และถูกต้องแม่นยำ
7. เสนอความคิดเห็นที่คิดว่าดี บ่อยๆกับกลุ่ม หรือ ที่ประชุมผู้นำมักเริ่มจากการเสนอความคิดเห็น ที่ถูกวิเคราะห์ในสมองแล้วว่าเป็นสิ่งที่ดี ถึงออกความคิดเห็น การฝึกออกความคิดเห็นจะเป็นตัวกระตุ้นให้สมองเกิดการวิเคราะห์และแจกแจงสิ่งต่างๆได้รวดเร็วมากขึ้น ผู้นำส่วนใหญ่จึงชอบสอน ชอบแนะ ชอบให้ความคิดเห็นของตนกับคนอืนๆเสมอๆ ทั้งในที่ประชุม การคุยกัน หรือแม้นแต่การพักผ่อน พวกเขาจะอยู่สนุกอยู่กับการคิด และ ประยุกต์สิ่งต่างๆให้สามารถเป็นจริงขึ้นมา
8. สร้างแนวความคิดที่แตกต่าง แต่เป็นความจริง และสามารถใช้ได้จริง และ สื่อสารให้คนอื่นได้รับรู้ผู้นำมักมีแนวความคิดที่แตกต่างจากความคิดของคนสามัญ แต่สามารถทำให้ได้ผลจริงขึ้น แนวความคิดเหล่านี้มักเกิดจากประสบการณ์ และ ความเก่งกาจในการแยกแยะ วิเคราะห์เหตุการณ์ต่างๆอยู่เป็นประจำ เมื่อแยกแยะได้ก็จะต้องสามารถกระจายความคิดที่รวบยอดออกมาเป็นความคิดโดยละเอียดได้ และ ความคิดจะเป็นรูปเป็นร่างได้ก็ต่อเมื่อ ต้องสื่อสารความคิดเหล่านั้นให้กับคนรอบข้างได้รับรู้อย่างดี ซึ่งต้องพี่งการสื่อสารนั่นเอง
9. ศึกษาหาความรู้ใหม่ๆ และ ความรู้กับสิ่งที่เกี่ยวข้องกับงานให้มากที่สุดผู้นำมักมีวิสัยทัศน์ และมุมมองใหม่ๆมาประยุกต์ให้เข้ากับการทำงานอยู่เสมอ นิสัยหนึ่งที่ทำให้เกิดลักษณะนี้ได้ คือนิสัยที่ชอบเรียนรู้และทดลอง สามารถเอาสิ่งที่รู้ที่เห็นมาประยุกต์ใช้กับงาน การเข้าใจและจดจำสิ่งต่างๆจึงมีผลกับความคิด โดยเฉพาะ ความรู้ใหม่ๆ สิ่งของใหม่ๆ ทฤษฎีใหม่ๆ จะเป็นอาหารสมองอันโอชะของผู้นำเกือบทุกคน
10. หัดนำทีมงาน ตั้งแต่เล็กๆ ไปจนใหญ่ขึ้นเรื่อยๆการเริ่มเป็นผู้นำมันเริ่มจากความมั่นใจเล็กๆ ที่สามารถนำเพื่อนให้พ้นภัย แก้ปัญหาให้กับเพื่อนๆ เป็นคนกลางไกล่เกลี่ยความบาดหมางของเพื่อนๆ เป็นหัวหน้าทีมเล็กๆ ไปจนถึงหัวหน้าชั้น หัวหน้าชั้นปี เจ้าของกิจการ ผู้นำประเทศ ผู้นำจะไต่เต้าหาสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่า เพื่อจะลองใช้ความสามารถนำพาให้ไปถึงจุดมุ่งหมาย และจะโหยหาการนำที่ใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ นี่เป็นธรรมชาติของผุ้พิชิต ดังนั้น การจะเริ่มเป็นผุ้นำ ก็ต้องหัดนำพาคนตั้งแต่กลุ่มเล็กๆ ให้ประสบความสำเร็จ เพื่อสร้างความมั่นใจขั้นพื้นฐาน ก่อนจะไปนำกลุ่มที่ใหญ่ขึ้นๆ เรื่อยๆ
11. สะสมประสบการณ์ และ หาข้อดีและข้อเสียของการนำทีม แล้วเอามาปรับปรุงตนเองให้ดีขึ้นคนที่ทำงาน ย่อมมีผิดพลาด การเป็นผู้นำก็เช่นกัน บางครั้งก็ต้องผิดพลาด หากมัวแต่กังวลกับข้อผิดพลาดเก่าๆ ที่ไม่สามารถแก้ไขได้แล้ว ก็จะเป็นการทำลายขวัญและกำลังใจตนเอง แต่หากมองในมุมว่า หากเกิดเหตุการณ์อย่างนี้อีก เราจะทำอย่างไรที่จะทำให้ดีขึ้น ต้องสรุป และ หาข้อดีข้อเสียของการทำงานในแต่ละขั้นอย่างเป็นกลางมากที่สุดแล้วปรับปรุงตนเองให้มีนิสัยเหล่านี้ ก็จะทำให้ภาวะผู้นำในตนเกิดความเข้มแข็งมากยิ่งขึ้น...

แนวโน้มมนุษย์ทองคำ HR ปี 2008

แนวโน้มมนุษย์ทองคำ HR ปี 2008 ค่าตัวพุ่ง-นักสร้างแบรนด์-ผู้นำกู้วิกฤต

ต้องยอมรับว่าบทบาทของฝ่าย human resource : HR ในปัจจุบันค่อนข้างมีความเปลี่ยนแปลงมาก ทั้งในเรื่องของการเป็นหุ้นส่วนทางกลยุทธ์กับผู้นำองค์กร หรือจำเป็นต้องเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงเพราะอย่างที่ทราบองค์กรในปัจจุบันมีการแข่งขันทางธุรกิจค่อนข้างรุนแรง ดังนั้นการที่องค์กรหนึ่งองค์กรใดคิดที่จะขยายโปรเจ็กต์การลงทุนในประเทศต่างๆ ฝ่าย HR จึงจำต้องเป็นหน่วยงานแรกๆ ในการสรรหาพนักงานเพื่อส่งคนไปยังประเทศต่างๆ เหล่านั้น เพียงแต่ช่วงผ่านมานับแต่ปี 2005-2007 ฝ่าย HR อาจทำหน้าที่เพียงหน่วยงานสนับสนุนหรือทำงานเฉพาะแต่งานบริหารและเอกสารเท่านั้นทว่าในปี 2008 ที่กำลังจะเกิดขึ้นในอีกไม่กี่เดือนข้างหน้า "รศ.ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข" ผู้อำนวยการสถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยบอกว่า ฝ่าย HR จะต้องเป็นนักประชาสัมพันธ์และนักการสื่อสาร (PR & communicator)และจะต้องเป็นนักการตลาดและนักสร้าง แบรนด์ (marketer & brand maker) รวมทั้งยังจะต้องเป็นนักตรวจสอบคุณภาพสำหรับงาน HR (HR auditor) ด้วยสำคัญไปกว่านั้น "รศ.ดร.ศิริยุพา" ยังมองว่าแนวโน้มและทิศทางในการบริหารพัฒนาบุคลากรและองค์กรในปี 2008 บทบาทของฝ่าย HR จะต้องมีกลยุทธ์ในการบริหารคน ซึ่งประกอบด้วยการสรรหาและคัดเลือกพนักงานที่จะต้องเกี่ยวข้องกับการสร้างแบรนด์ของนายจ้าง, การสรรหาพนักงานเชิงรุก และจะต้องใช้กระบวนการสรรหาและเครื่องมือที่เป็นระบบและวัดผลได้ นอกจากนั้นยังจะต้องใช้ outsource สำหรับตำแหน่งบริหารและงานทั่วไปส่วนสำหรับเรื่องการพัฒนาบุคลากร ฝ่าย HR ควรที่จะสร้างศูนย์ประเมิน (assesment center) และมีแนวทางในการพัฒนาอาชีพ รวมทั้งยังจะต้องมีการโค้ชชิ่งผู้นำด้วย เพราะปัญหาเท่าที่พบในปัจจุบัน กลุ่มคนรุ่นใหม่ที่เป็นผู้บริหารระดับกลางไม่สามารถก้าวข้ามขึ้นไปเป็นผู้นำในระดับสูงได้ เนื่องจากขาดประสบการณ์และทักษะเชิงการบริหาร อีกอย่างในระบบการประเมินผล ฝ่าย HR จะต้องสร้างระบบวัดผลที่เป็นมาตรฐาน และจะต้องมีการวัดผลงานของพนักงานด้วย นอกจากนั้นในเรื่องของระบบผลตอบแทน เราจะต้องสร้างระบบผลตอบแทนที่เน้นผลงานโดยเฉพาะ ไม่ใช่เน้นเรื่องอายุงาน และจะต้องสร้างระบบผลตอบแทนให้มีความยืดหยุ่นสูงทั้งนั้นเพราะ "รศ.ดร.ศิริยุพา" มองว่าเนื่องจากสถานการณ์ธุรกิจโลกในปี 2007 ต่างส่งผลต่อกระแสการเมือง ทั้งในเรื่องของภัยผู้ก่อการร้าย การแปรรูปองค์กรรัฐ การเปลี่ยนแปลงกฎหมายแรงงาน และการเกิดเขตเศรษฐกิจยุคใหม่ อย่างจีน อินเดีย และยุโรปตะวันออก ที่ล้วนส่งผลต่อสถานการณ์ธุรกิจโลกทั้งสิ้น
เหตุนี้เองจึงทำให้ในเรื่องของกระแสการเมือง จึงไปเชื่อมโยงกับกระแสเศรษฐกิจ กระแสสังคม และกระแสเทคโนโลยี ดังนั้นในประเด็นที่ท้าทายเช่นนี้ ฝ่าย HR ในปี 2008 จึงต้องเตรียมรับมือกับสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตไม่ว่าจะเป็นการสร้างวัฒนธรรมองค์กรแบบเปิด และมีพลวัตสูง การควบคุมต้นทุน การบริหารพนักงานหลากเชื้อชาติ การต่อสู้เพื่อสรรหาและรักษาคนเก่ง การส่งเสริมคุณภาพชีวิตการทำงานที่ดีให้แก่พนักงาน การวางแผนการสืบทอดตำแหน่งชิงรุก และอื่นๆ ซึ่งทั้งหมดนี้ "กุลส์ชานห์น ซิงห์" ผู้บริหารของบริษัท เฮวิท (เอเชีย) จำกัด จึงมองสมทบว่า ในปี 2008 นี้ฝ่าย HR จะต้องเป็นหางเสือที่ดี เนื่องจากผู้บริหารระดับสูงเป็นกัปตันแล้ว ดังนั้นฝ่าย HR จึงต้องคำนึงถึงผล 4 อย่างอันประกอบด้วยหนึ่ง talent supply สอง human capital research & developmentสาม ความสนใจในเรื่องของ corporate social responsibility : CSR สี่ ผลของการปฏิบัติงาน
ซึ่งทุกข้อจะต้องเชื่อมโยงและมีความสัมพันธ์กัน เพราะเทรนด์ของ HR ในอนาคตจะต้องมี ความรอบรู้
มากขึ้น และจะต้องเข้าใจในธุรกิจของตัวเองอย่างดี รวมถึงยังจะต้องมองธุรกิจของคู่แข่งด้วยแต่ปัญหาที่พบคือในกลุ่มผู้บริหารรุ่นใหม่ (gen-X) ที่อายุประมาณ 30-42 ปี ไม่สามารถก้าวขึ้นเป็นผู้บริหารในระดับสูงได้ เนื่องจากมีการขาดช่วงต่อในคนรุ่นเบบี้ บูมส์ คืออายุระหว่าง 43-60 ปี รวมถึงประสบการณ์การทำงาน การตัดสินใจ ประกอบกับกลุ่มพนักงานรุ่นใหม่ (gen-Y) คือคนที่อายุต่ำกว่า 30 ปีลงไปจนถึงปริญญาตรี เริ่มมีปัญหามากขึ้น
เพราะคนเหล่านี้จบการศึกษามาแบบแคระแกร็น ซึ่งแทบไม่มีความสามารถในการทำงานเลย รวมทั้งทัศนคติต่อการทำงานยังมองเรื่องเงินและสวัสดิการเป็นปัจจัยหลัก "กุลส์ชานห์น ซิงห์" บอกว่า กลุ่มพนักงานรุ่นใหม่มีอยู่ประมาณ 18-29% ขององค์กรทั้งหมดที่อยู่ในประเทศไทยฉะนั้นต่อปัญหาเรื่องการขาดแคลนผู้นำองค์กร จึงกลายเป็นปัญหาสำคัญ ยิ่งเฉพาะต่อประเทศสิงคโปร์ จีน อินเดีย สหรัฐอเมริกา ออสเตรเลีย รวมถึงประเทศไทยในอนาคตด้วยผลเช่นนี้เองจึงทำให้ "บุปผาวดี โอวรารินทร์" ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาธุรกิจ (เอเชีย) บริษัท วัทสัน ไวแอท (ประเทศไทย) จำกัด จึงมองเสริมว่า ตอนนี้กลุ่มตำแหน่งหลักๆ ในการขับเคลื่อนองค์กรกำลังประสบปัญหา ทั้งในเรื่องของการสรรหาคนมานั่งประจำองค์กรและการรักษาคนเก่ง คนดีซึ่งเรื่องนี้สามารถมองได้หลายมุม มุมหนึ่งเป็นมุมของนายจ้างที่มองว่าการที่มีคนอยากมาทำงานกับองค์กรของตนเป็นเพราะองค์กรของตนจ่ายผลตอบแทนสูง มีโอกาสแสดงความสามารถ แต่ในอีกมุมหนึ่ง หากองค์กรใดมีธรรมชาติองค์กรที่ไม่ดี ทำงานแล้วไม่มีความมั่นคง หรือไม่มีการโปรโมตก็ไม่มีใครอยากทำด้วยที่สำคัญคนที่ลาออกส่วนใหญ่มักมองเรื่องเงินเดือน เรื่องของความเครียด และคุณภาพชีวิตในการทำงานที่ดี ซึ่งเรื่องนี้นับเป็นเทรนด์ใหม่ที่กำลังมาแรง และจากข้อมูลที่สำรวจ ปรากฏว่าประเทศญี่ปุ่น สิงคโปร์ เกาหลี และมาเลเซีย ค่อนข้างมีความกดดันในการทำงานสูงแต่กระนั้นในเรื่องของทิศทางของเงินเดือน ซึ่งถือเป็นปัจจัยหลักต่อการทำงานของพนักงาน ทุกคน "กุลส์ชานห์น ซิงห์" ก็มองจากข้อมูลที่ เฮวิทสำรวจจาก 120 บริษัท ในประเทศไทย และบริษัทต่างชาติที่เข้ามาลงทุนในประเทศไทย ก็พบข้อมูลว่าในปี 2008 ภาพรวมของเงินเดือนขององค์กรทั้งหมดในประเทศไทยจะเพิ่มขึ้นประมาณ 6.3% โดยแบ่งเป็นผู้บริหารระดับต้นถึงกลางขึ้นประมาณ 6.7% ผู้บริหารระดับกลางถึงสูง ประมาณ 6.3% ทั้งนั้นขึ้นกับอัตราเงินเฟ้อของประเทศด้วย นอกจากนั้น "กุลส์ชานห์น ซิงห์" ยังระบุข้อมูลของเฮวิทที่เกี่ยวเนื่องกับเงินเดือนของกลุ่ม ธุรกิจต่างๆ ที่จะเพิ่มขึ้นในปี 2008 ว่า กลุ่มธุรกิจที่เงินเดือนขึ้นสูงสุดคือกลุ่มธุรกิจไอที คือประมาณ 7.4% กลุ่มธุรกิจคอนซูเมอร์ 7.2% กลุ่มธุรกิจรถยนต์ 6.9% กลุ่มธุรกิจการเงินการธนาคาร 5.8% กลุ่มธุรกิจสิ่งพิมพ์ประมาณ 6% โดยเฉลี่ยทุกๆ องค์กรในประเทศไทยจะได้รับโบนัสในต้นปี 2008 ประมาณ 1 เดือนเป็นอย่างต่ำ ซึ่งไปสอดคล้องกับข้อมูลที่ "บุปผาวดี" จากบริษัท วัทสัน ไวแอท (ประเทศไทย) สำรวจทิศทางของเงินเดือนในปี 2008 ที่สำรวจจาก 996 บริษัท 22 ประเทศ จากทั้งหมด 5 ทวีป ปรากฏว่าทิศทางของเงินเดือนในเอเชีย-แปซิฟิก พนักงานในองค์กรต่างๆ จะมีเงินเดือนเพิ่มขึ้นประมาณ 5%แคนาดา 3% ยุโรป 3% ละตินอเมริกา 4.5% และอเมริกาประมาณ 4.6% ซึ่งทั้งหมดนี้ ข้อมูลจากการสำรวจชี้ชัดว่าเงินเดือนที่จ่ายให้กับ พนักงานในองค์กรต่างๆ ในโลกนั้นจะจ่ายตาม
ความสามารถของพนักงานมากที่สุดผลเช่นนี้เองจึงทำให้มนุษย์ทองคำ HR ที่ทำงานให้กับองค์กรในประเทศและองค์กรข้ามชาติในปี 2008 จึงมีค่าตัวที่ค่อนข้างกระโดด เพราะจากข้อมูลที่ "บุปผาวดี" ของวัทสัน ไวแอท (ประเทศไทย) ระบุอย่างคร่าวๆ ว่า ค่าตัวของผู้อำนวยการฝ่าย HR สำหรับองค์กรในไทยน่าจะอยู่ที่ประมาณ 150,000 บาท/เดือน ส่วนผู้อำนวยการฝ่าย HR ขององค์กรต่างชาติน่าจะอยู่ที่ประมาณ 240,000 บาท/เดือน ขณะที่ผู้บริหารระดับสูงที่ดูแลฝ่าย HR ขององค์กรต่างชาติน่าจะอยู่ที่ประมาณ 500,000 บาท/เดือน ซึ่งถือว่าเป็นตัวเลขที่ค่อนข้างสูง
ฉะนั้นแนวโน้มและทิศทางในการบริหารพัฒนาบุคลากรและองค์กรในปี 2008 จึงเป็นแนวโน้มและทิศทางที่น่าสนใจสำหรับองค์กรในประเทศและองค์กรต่างชาติที่เข้ามาลงทุนในประเทศไทยแต่ทั้งนั้นคงขึ้นอยู่กับสภาพเศรษฐกิจภายในประเทศด้วยว่า เมื่อมีรัฐบาลใหม่ในปี 2008 จริงๆ แล้วเขาจะบริหารบ้านเมืองให้ไปในทิศทางอย่างที่มีการสำรวจกันจริงๆ หรือเปล่าคงต้องมาดูกันอีกที ?
ค่าตัวพุ่ง-นักสร้างแบรนด์-ผู้นำกู้วิกฤต

ต้องยอมรับว่าบทบาทของฝ่าย human resource : HR ในปัจจุบันค่อนข้างมีความเปลี่ยนแปลงมาก ทั้งในเรื่องของการเป็นหุ้นส่วนทางกลยุทธ์กับผู้นำองค์กร หรือจำเป็นต้องเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงเพราะอย่างที่ทราบองค์กรในปัจจุบันมีการแข่งขันทางธุรกิจค่อนข้างรุนแรง ดังนั้นการที่องค์กรหนึ่งองค์กรใดคิดที่จะขยายโปรเจ็กต์การลงทุนในประเทศต่างๆ ฝ่าย HR จึงจำต้องเป็นหน่วยงานแรกๆ ในการสรรหาพนักงานเพื่อส่งคนไปยังประเทศต่างๆ เหล่านั้น เพียงแต่ช่วงผ่านมานับแต่ปี 2005-2007 ฝ่าย HR อาจทำหน้าที่เพียงหน่วยงานสนับสนุนหรือทำงานเฉพาะแต่งานบริหารและเอกสารเท่านั้นทว่าในปี 2008 ที่กำลังจะเกิดขึ้นในอีกไม่กี่เดือนข้างหน้า "รศ.ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข" ผู้อำนวยการสถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยบอกว่า ฝ่าย HR จะต้องเป็นนักประชาสัมพันธ์และนักการสื่อสาร (PR & communicator)และจะต้องเป็นนักการตลาดและนักสร้าง แบรนด์ (marketer & brand maker) รวมทั้งยังจะต้องเป็นนักตรวจสอบคุณภาพสำหรับงาน HR (HR auditor) ด้วยสำคัญไปกว่านั้น "รศ.ดร.ศิริยุพา" ยังมองว่าแนวโน้มและทิศทางในการบริหารพัฒนาบุคลากรและองค์กรในปี 2008 บทบาทของฝ่าย HR จะต้องมีกลยุทธ์ในการบริหารคน ซึ่งประกอบด้วยการสรรหาและคัดเลือกพนักงานที่จะต้องเกี่ยวข้องกับการสร้างแบรนด์ของนายจ้าง, การสรรหาพนักงานเชิงรุก และจะต้องใช้กระบวนการสรรหาและเครื่องมือที่เป็นระบบและวัดผลได้ นอกจากนั้นยังจะต้องใช้ outsource สำหรับตำแหน่งบริหารและงานทั่วไปส่วนสำหรับเรื่องการพัฒนาบุคลากร ฝ่าย HR ควรที่จะสร้างศูนย์ประเมิน (assesment center) และมีแนวทางในการพัฒนาอาชีพ รวมทั้งยังจะต้องมีการโค้ชชิ่งผู้นำด้วย เพราะปัญหาเท่าที่พบในปัจจุบัน กลุ่มคนรุ่นใหม่ที่เป็นผู้บริหารระดับกลางไม่สามารถก้าวข้ามขึ้นไปเป็นผู้นำในระดับสูงได้ เนื่องจากขาดประสบการณ์และทักษะเชิงการบริหาร อีกอย่างในระบบการประเมินผล ฝ่าย HR จะต้องสร้างระบบวัดผลที่เป็นมาตรฐาน และจะต้องมีการวัดผลงานของพนักงานด้วย นอกจากนั้นในเรื่องของระบบผลตอบแทน เราจะต้องสร้างระบบผลตอบแทนที่เน้นผลงานโดยเฉพาะ ไม่ใช่เน้นเรื่องอายุงาน และจะต้องสร้างระบบผลตอบแทนให้มีความยืดหยุ่นสูงทั้งนั้นเพราะ "รศ.ดร.ศิริยุพา" มองว่าเนื่องจากสถานการณ์ธุรกิจโลกในปี 2007 ต่างส่งผลต่อกระแสการเมือง ทั้งในเรื่องของภัยผู้ก่อการร้าย การแปรรูปองค์กรรัฐ การเปลี่ยนแปลงกฎหมายแรงงาน และการเกิดเขตเศรษฐกิจยุคใหม่ อย่างจีน อินเดีย และยุโรปตะวันออก ที่ล้วนส่งผลต่อสถานการณ์ธุรกิจโลกทั้งสิ้น
เหตุนี้เองจึงทำให้ในเรื่องของกระแสการเมือง จึงไปเชื่อมโยงกับกระแสเศรษฐกิจ กระแสสังคม และกระแสเทคโนโลยี ดังนั้นในประเด็นที่ท้าทายเช่นนี้ ฝ่าย HR ในปี 2008 จึงต้องเตรียมรับมือกับสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตไม่ว่าจะเป็นการสร้างวัฒนธรรมองค์กรแบบเปิด และมีพลวัตสูง การควบคุมต้นทุน การบริหารพนักงานหลากเชื้อชาติ การต่อสู้เพื่อสรรหาและรักษาคนเก่ง การส่งเสริมคุณภาพชีวิตการทำงานที่ดีให้แก่พนักงาน การวางแผนการสืบทอดตำแหน่งชิงรุก และอื่นๆ ซึ่งทั้งหมดนี้ "กุลส์ชานห์น ซิงห์" ผู้บริหารของบริษัท เฮวิท (เอเชีย) จำกัด จึงมองสมทบว่า ในปี 2008 นี้ฝ่าย HR จะต้องเป็นหางเสือที่ดี เนื่องจากผู้บริหารระดับสูงเป็นกัปตันแล้ว ดังนั้นฝ่าย HR จึงต้องคำนึงถึงผล 4 อย่างอันประกอบด้วยหนึ่ง talent supply สอง human capital research & developmentสาม ความสนใจในเรื่องของ corporate social responsibility : CSR สี่ ผลของการปฏิบัติงาน
ซึ่งทุกข้อจะต้องเชื่อมโยงและมีความสัมพันธ์กัน เพราะเทรนด์ของ HR ในอนาคตจะต้องมี ความรอบรู้
มากขึ้น และจะต้องเข้าใจในธุรกิจของตัวเองอย่างดี รวมถึงยังจะต้องมองธุรกิจของคู่แข่งด้วยแต่ปัญหาที่พบคือในกลุ่มผู้บริหารรุ่นใหม่ (gen-X) ที่อายุประมาณ 30-42 ปี ไม่สามารถก้าวขึ้นเป็นผู้บริหารในระดับสูงได้ เนื่องจากมีการขาดช่วงต่อในคนรุ่นเบบี้ บูมส์ คืออายุระหว่าง 43-60 ปี รวมถึงประสบการณ์การทำงาน การตัดสินใจ ประกอบกับกลุ่มพนักงานรุ่นใหม่ (gen-Y) คือคนที่อายุต่ำกว่า 30 ปีลงไปจนถึงปริญญาตรี เริ่มมีปัญหามากขึ้น
เพราะคนเหล่านี้จบการศึกษามาแบบแคระแกร็น ซึ่งแทบไม่มีความสามารถในการทำงานเลย รวมทั้งทัศนคติต่อการทำงานยังมองเรื่องเงินและสวัสดิการเป็นปัจจัยหลัก "กุลส์ชานห์น ซิงห์" บอกว่า กลุ่มพนักงานรุ่นใหม่มีอยู่ประมาณ 18-29% ขององค์กรทั้งหมดที่อยู่ในประเทศไทยฉะนั้นต่อปัญหาเรื่องการขาดแคลนผู้นำองค์กร จึงกลายเป็นปัญหาสำคัญ ยิ่งเฉพาะต่อประเทศสิงคโปร์ จีน อินเดีย สหรัฐอเมริกา ออสเตรเลีย รวมถึงประเทศไทยในอนาคตด้วยผลเช่นนี้เองจึงทำให้ "บุปผาวดี โอวรารินทร์" ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาธุรกิจ (เอเชีย) บริษัท วัทสัน ไวแอท (ประเทศไทย) จำกัด จึงมองเสริมว่า ตอนนี้กลุ่มตำแหน่งหลักๆ ในการขับเคลื่อนองค์กรกำลังประสบปัญหา ทั้งในเรื่องของการสรรหาคนมานั่งประจำองค์กรและการรักษาคนเก่ง คนดีซึ่งเรื่องนี้สามารถมองได้หลายมุม มุมหนึ่งเป็นมุมของนายจ้างที่มองว่าการที่มีคนอยากมาทำงานกับองค์กรของตนเป็นเพราะองค์กรของตนจ่ายผลตอบแทนสูง มีโอกาสแสดงความสามารถ แต่ในอีกมุมหนึ่ง หากองค์กรใดมีธรรมชาติองค์กรที่ไม่ดี ทำงานแล้วไม่มีความมั่นคง หรือไม่มีการโปรโมตก็ไม่มีใครอยากทำด้วยที่สำคัญคนที่ลาออกส่วนใหญ่มักมองเรื่องเงินเดือน เรื่องของความเครียด และคุณภาพชีวิตในการทำงานที่ดี ซึ่งเรื่องนี้นับเป็นเทรนด์ใหม่ที่กำลังมาแรง และจากข้อมูลที่สำรวจ ปรากฏว่าประเทศญี่ปุ่น สิงคโปร์ เกาหลี และมาเลเซีย ค่อนข้างมีความกดดันในการทำงานสูงแต่กระนั้นในเรื่องของทิศทางของเงินเดือน ซึ่งถือเป็นปัจจัยหลักต่อการทำงานของพนักงาน ทุกคน "กุลส์ชานห์น ซิงห์" ก็มองจากข้อมูลที่ เฮวิทสำรวจจาก 120 บริษัท ในประเทศไทย และบริษัทต่างชาติที่เข้ามาลงทุนในประเทศไทย ก็พบข้อมูลว่าในปี 2008 ภาพรวมของเงินเดือนขององค์กรทั้งหมดในประเทศไทยจะเพิ่มขึ้นประมาณ 6.3% โดยแบ่งเป็นผู้บริหารระดับต้นถึงกลางขึ้นประมาณ 6.7% ผู้บริหารระดับกลางถึงสูง ประมาณ 6.3% ทั้งนั้นขึ้นกับอัตราเงินเฟ้อของประเทศด้วย นอกจากนั้น "กุลส์ชานห์น ซิงห์" ยังระบุข้อมูลของเฮวิทที่เกี่ยวเนื่องกับเงินเดือนของกลุ่ม ธุรกิจต่างๆ ที่จะเพิ่มขึ้นในปี 2008 ว่า กลุ่มธุรกิจที่เงินเดือนขึ้นสูงสุดคือกลุ่มธุรกิจไอที คือประมาณ 7.4% กลุ่มธุรกิจคอนซูเมอร์ 7.2% กลุ่มธุรกิจรถยนต์ 6.9% กลุ่มธุรกิจการเงินการธนาคาร 5.8% กลุ่มธุรกิจสิ่งพิมพ์ประมาณ 6% โดยเฉลี่ยทุกๆ องค์กรในประเทศไทยจะได้รับโบนัสในต้นปี 2008 ประมาณ 1 เดือนเป็นอย่างต่ำ ซึ่งไปสอดคล้องกับข้อมูลที่ "บุปผาวดี" จากบริษัท วัทสัน ไวแอท (ประเทศไทย) สำรวจทิศทางของเงินเดือนในปี 2008 ที่สำรวจจาก 996 บริษัท 22 ประเทศ จากทั้งหมด 5 ทวีป ปรากฏว่าทิศทางของเงินเดือนในเอเชีย-แปซิฟิก พนักงานในองค์กรต่างๆ จะมีเงินเดือนเพิ่มขึ้นประมาณ 5%แคนาดา 3% ยุโรป 3% ละตินอเมริกา 4.5% และอเมริกาประมาณ 4.6% ซึ่งทั้งหมดนี้ ข้อมูลจากการสำรวจชี้ชัดว่าเงินเดือนที่จ่ายให้กับ พนักงานในองค์กรต่างๆ ในโลกนั้นจะจ่ายตาม
ความสามารถของพนักงานมากที่สุดผลเช่นนี้เองจึงทำให้มนุษย์ทองคำ HR ที่ทำงานให้กับองค์กรในประเทศและองค์กรข้ามชาติในปี 2008 จึงมีค่าตัวที่ค่อนข้างกระโดด เพราะจากข้อมูลที่ "บุปผาวดี" ของวัทสัน ไวแอท (ประเทศไทย) ระบุอย่างคร่าวๆ ว่า ค่าตัวของผู้อำนวยการฝ่าย HR สำหรับองค์กรในไทยน่าจะอยู่ที่ประมาณ 150,000 บาท/เดือน ส่วนผู้อำนวยการฝ่าย HR ขององค์กรต่างชาติน่าจะอยู่ที่ประมาณ 240,000 บาท/เดือน ขณะที่ผู้บริหารระดับสูงที่ดูแลฝ่าย HR ขององค์กรต่างชาติน่าจะอยู่ที่ประมาณ 500,000 บาท/เดือน ซึ่งถือว่าเป็นตัวเลขที่ค่อนข้างสูง
ฉะนั้นแนวโน้มและทิศทางในการบริหารพัฒนาบุคลากรและองค์กรในปี 2008 จึงเป็นแนวโน้มและทิศทางที่น่าสนใจสำหรับองค์กรในประเทศและองค์กรต่างชาติที่เข้ามาลงทุนในประเทศไทยแต่ทั้งนั้นคงขึ้นอยู่กับสภาพเศรษฐกิจภายในประเทศด้วยว่า เมื่อมีรัฐบาลใหม่ในปี 2008 จริงๆ แล้วเขาจะบริหารบ้านเมืองให้ไปในทิศทางอย่างที่มีการสำรวจกันจริงๆ หรือเปล่าคงต้องมาดูกันอีกที ?

ครั้งที่ 2 ฐานข้อมูลเบื้องต้น

สมาชิกของกลุ่ม clubzuza
1. น.ส.ศิรภัสสร วงษ์เนตร 49000855
2. น.ส.ธัญญลักขณ์ ทัพชัย 49003254
3. น.ส.อารยา ยาดี 49003278
4. น.ส.วรนุช เสือเยะ 481-20-0211
5. น.ส.ภานุมาศ ฟักนาค 492-20-0002

ครั้งที่1 Sarah Morris

ออกแบบระบบฐานข้อมูลให้คุณ Sarah Morris

การออกแบบระบบโดยการให้ลูกค้าเป็นศูนย์รวมทางธุรกิจ คือการยึดลูกค้าเป็นหลักในการทำธุรกิจ โดยคำนึงว่าในอนาคตลูกค้าต้องการอะไร การให้คำตอบกับลูกค้าเป็นไปอย่างรวดเร็วทันใจเป็นการจัดการด้านบริการที่ยอดเยี่ยมให้กับลูกค้า หรือการให้ลูกค้าได้รับสินค้าที่มีคุณภาพมากกว่าราคา นอกจากนี้ยังมีการใช้อินเตอร์เน็ตเข้ามาช่วยจัดการความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้า หรือ CRM เพื่อสร้างฐานข้อมูลของลูกค้า เช่น การเก็บประวัติของลูกค้า หรือการให้บริการตอบคำถามโดยตรงจากพนักงานคือมีบริการด้านคอลเซ็นเตอร์ และยังช่วยในเรื่องของการตัดสินใจให้แก่ผู้บริหารอีกด้วย ในระบบ CRM นั้น มีการใช้ทั้งอินทราเน็ต เอ็กทราเน็ต และอินเตอร์เน็ต และมีการสร้างเว็บไซต์ขึ้นมาเพื่อเป็นช่องทางการตลาด หรือการจัดทำเว็บบอร์ดเพื่อใช้ตอบคำถามแก่ผู้ที่ใช้บริการและมาฝากคำถามไว้ โดยจะนำคำถามที่มีคนถามมากที่สุดล็อคไว้บนหัวข้อแรก ๆ ของเว็บบอร์ดเพื่อที่เมื่อมีคนจะเข้ามาตั้งคำถามก็ไม่ต้องตั้งใหม่และยังสามารถเข้ามาดูคำตอบได้เลย และคอมพิวเตอร์สามารถทำการสื่อสารกับลูกค้าได้ สามารถเชื่อมโยงกับหุ้นส่วนทางธุรกิจ และผู้จัดหาจัดส่งได้ นอกจากนี้ในเรื่องของการโฆษณาเว็บอาจจะทำเป็นแบนเนอร์ไปแปะฝากไว้ที่เว็บไซต์ อื่น ๆ ซึ่งมีลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย หรือลูกค้ากลุ่มทั่วไปเข้ามาใช้บริการกันมาก เช่น เว็บสนุก ดอตคอม เว็บกะปุก เป็นต้น


รายชื่อสมาชิกในกลุ่มทำแบบทดสอบย่อย
1. นางสาวศิรภัสสร วงษ์เนตร รหัสนักศึกษา 49000855 (ม.ศรีปทุม)
2. นางสาวธัญญลักขณ์ ทัพชัย รหัสนักศึกษา 49003254 (ม.ศรีปทุม)
3. นางสาวอารยา ยาดี รหัสนักศึกษา 49003278 (ม.ศรีปทุม)

วัฒนธรรมองค์กร...คืออะไร...สำคัญอย่างไร ?

วัฒนธรรมองค์กรคืออะไร ?
จากความหมายของคำว่า “วัฒนธรรม” ในพจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ.2525 ให้ความหมายว่าหมายถึง “พฤติกรรมและสิ่งที่คนในหมู่ผลิตสร้างขึ้นด้วยกันเรียนรู้จากกันและกัน และร่วมใช้อยู่ในหมู่พวกของตน” ดังนั้นวัฒนธรรมองค์กรก็คือ พฤติกรรมที่สร้างขึ้นจากคนในองค์กรโดยมีการเรียนรู้ซึ่งกันและกัน และยึดถือปฏิบัติกันมาจนเป็นธรรมเนียมปฏิบัติในองค์กรนั้น ๆ

วัฒนธรรมองค์กรเกิดจากใคร ? ท่านลองดูตัวอย่างง่าย ๆ ของวัฒนธรรมองค์กรนี้นะคะ
- เถ้าแก่(เจ้าของกิจการ)ที่ชอบมาทำงานแต่เช้า หรือ ทำงานตรงเวลาจะพบว่าลูกจ้างในร้านก็จะต้องมาทำงานเช้าหรือทำงานตรงเวลาตามไปด้วย ถ้าลูกจ้างคนไหนเป็นคนไม่ตรงเวลา ก็จะมีปัญหากับวัฒนธรรมของร้านนั้น
- กรรมการผู้จัดการมีลักษณะที่เป็นเผด็จการ ไม่ชอบการประชุมเพื่อระดมความคิดเห็นและใจร้อนชอบตัดสินใจทันที โดยไม่ต้องการฟังคำโต้แย้งจะพบว่าในองค์กรนั้นก็จะมีพนักงานที่มีลักษณะเป็น Yes man ที่คอยแต่จะปฏิบัติตามคำสั่ง พนักงานคนใดที่ชอบแสดงความคิดเห็น หรือมีความเชื่อมั่นในตัวเองสูง ที่จะโต้แย้งเมื่อเห็นว่าการตัดสินใจของผู้บริหารไม่น่าจะถูกต้อง ก็จะเกิดความขัดแย้ง และไม่สามารถอยู่ในวัฒนธรรมแบบนี้ได้

ปัญหาที่เกิดจากวัฒนธรรมในองค์กร
- พนักงานมักจะคิดว่าองค์กรของเขาดีอยู่แล้วไม่เห็นจะมีปัญหาที่ตรงไหเลย
- พนักงานจะขาดสำนึกในส่วนที่เกี่ยวกับการสนองความต้องการของลูกค้าอย่างเร่งด่วน พูดง่าย ๆ คือพนักงานไม่สนใจลูกค้านั่นแหละครับ อยากได้สินค้าหรือบริการของเราลูกค้าก็ต้องรอหน่อยนะ
- พนักงานขาดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ไม่คิดที่จะพัฒนาสินค้าหรือบริการใหม่ ๆ ออกมาเพื่อให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า
- พนักงานจะรอให้ “เบื้องบน” สั่งมาเพียงอย่างเดียว คอยแต่จะปฏิบัติตามคำสั่ง(Reactive) ไม่เคยคิดที่จะพัฒนางานในแบบเชิงรุก (Proactive)
- ผู้บริหารและพนักงานคิดแต่จะทำงานด้านปฏิบัติการหรือธุรการเป็นงานหลัก โดยไม่คำนึงถึงด้านธุรกิจขององค์กรว่าจะเป็นไปในทิศทางใดเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า
- ผู้นำในองค์กรเชื่องช้า และเสียเวลามากกับการจ้ำจี้จ้ำไชพนักงานที่ขาดคุณภาพ หรือพนักงานที่ทำงานไม่ดี ทำให้ไม่มีเวลาไปใส่ใจกับพนักงานที่ทำงานดี เพราะคิดว่าเขาทำงานดีอยู่แล้ว
- ผู้นำในองค์กรไม่เข้าใจ และไม่สามารถนำการเปลี่ยนแปลงให้เกิดเป็นรูปธรรมขึ้นในองค์กรได้ โดยมักจะงุนงง สงสัยเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ รอบตัว โดยไม่สามารถวางแผนเพื่อปรับตัวให้รับการการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ได้

วัฒนธรรมองค์กรของท่านปัจจุบันเป็นอย่างไร ?
- ความรับผิดชอบและสำนึกในความรับผิดชอบ(Responsibility & Accountability) กล่าวคือพนักงานในองค์กรของท่านปัจจุบันนี้มีความรับผิดชอบต่องานที่ได้รับมอบหมายอยู่ และงานที่จะต้องมีสำนึกในความรับผิดชอบ (คืองานที่ถึงตนเองไม่ได้ทำแต่มอบหมายให้ลูกน้องไปทำก็จริง แต่ตนเองก็ยังต้องมีส่วนร่วมรับผิดชอบกับลูกน้องนั่นแหละคะ) อยู่ในระดับใด
- สำนึกในการให้บริการลูกค้า โดยการคำนึงถึงความต้องการของลูกค้าเป็นหลัก (Service Mind & Customer Centric) เพราะเดี๋ยวนี้เขาหมดสมัยที่จะผลิตสินค้าหรือบริการออกมาเป็นจำนวนมาก ๆ แบบ Mass Production โดยไม่คำนึงว่าลูกค้ามีความต้องการหรือไม่แล้วนะคะแต่ต้องดูที่ความต้องการของลูกค้าเป็นหลักว่าลูกค้าต้องการอะไร แล้วจึงสร้างสรรค์สินค้าหรือบริการที่โดนใจลูกค้าต่างหาก
- การทำงานเป็นทีม (Teamwork) เรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญไม่น้อยนะครับถ้าในองค์กรยังทำงานไม่ประสานกันแล้วจะไปพร้อมให้บริการลูกค้าได้อย่างไร
- ยึดถือระบบคุณธรรม (Merit System) โดยพยายามขจัดระบบเส้นสายพวกพ้องออกไป และพิจารณาในเรื่องความรู้ความสามารถของพนักงานเป็นหลัก ซึ่งในเรื่องนี้ในหลาย ๆ องค์กรเขาจะใช้ตั้งแต่การสรรหาคัดเลือกผู้สมัครงานเข้ามาทำงานเลยนะครับ โดยจะพิจารณาถึงคุณลักษณะที่เหมาะสมกับตำแหน่งงานหรือที่เรียกกันว่า Competency ไงล่ะครับ
- ส่งเสริมในเรื่องความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ (Creative Thinking หรือ Innovation) ในองค์กรของท่านควรมีบรรยากาศของการส่งเสริมความคิดริเริ่มสร้างสรรค์นะครับ เพราะหลายครั้งความคิดที่ดูเหมือนว่าเป็นไปไม่ได้นั้นมักเป็นจุดเริ่มต้นของสิ่งประดิษฐ์ใหม่ ๆ แปลก ๆ มามากต่อมากแล้วนะครับ
-ความรวดเร็วในการทำงาน (Responsiveness) ทั้งในการปฏิบัติงานภายใน และความรวดเร็วในการให้บริการลูกค้า
- การเปิดใจรับคำวิพากษ์วิจารณ์เพื่อปรับปรุงให้ดีขึ้น (Openness)
-ความกล้าที่จะเผชิญหน้ากับความจริง (Assertiveness)9। การสื่อสารที่ดีในองค์กร (Communication) ฯลฯ

สรุป
วัฒนธรรมในองค์กรนั้นไม่ได้มีแต่ด้านดีอย่างเดียว เราคงต้องยอมรับว่ายังมีวัฒนธรรมองค์กรในด้านไม่ดีที่ฝังรากปะปนอยู่ด้วย ดังนั้นจึงเป็นหน้าที่ของผู้นำในทุกระดับขององค์กรที่จะต้องค้นหา ส่งเสริม รณรงค์ และกระตุ้นให้พนักงานทุกคนในองค์กรมีจิตสำนึกในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดีให้เกิดขึ้นในองค์กรนั้น ๆ การสร้างวัฒนธรรมในองค์กรจะไม่มีทางประสบความสำเร็จได้เลย หากผู้นำขององค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้นำหมายเลขหนึ่งขององค์กรไม่ให้ความร่วมมือ และไม่ยอมเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่มีลักษณะขัดแย้งกับวัฒนธรรมองค์กรที่คาดหวัง



อ้างอิงโดยhttp://www.oknation.net/blog/jangclub/2008/01/08/entry-1

บทบาทใหม่ของนัก HR

จากการที่องค์การหลายแห่งได้ตระหนักถึงความสำคัญของการปรับปรุง การเพิ่มและพัฒนาขีดความสามารถของบุคลากรในองค์การ จึงทำให้งานด้านการพัฒนาบุคลากรหรือ Human Resource Development : HRD ได้รับความสนใจ ผู้เขียนจึงขอนำเสนอบทบาทของนักพัฒนาบุคลากรโดยปรับใช้จากบทบาทของนักทรัพยากรมนุษย์ตามรายละเอียดต่อไปนี้

Administrative Expert : การเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านงานธุรการ งานบริหารจัดการในเรื่องทั่วๆ ไปที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาบุคลากรในองค์การ ซึ่งมีองค์การบางแห่งเรียกบทบาทดังกล่าวนี้ว่าเป็น Functional Expert เป็นผู้เชี่ยวชาญในงานด้าน HRD ทั้งนี้ลักษณะของการเป็น Administrative Expert นั้น ได้แก่
-เชี่ยวชาญในงานด้านเอกสาร และการติดต่อประสานงาน : บุคคลเหล่านี้จะมีภารกิจหน้าที่ในการรวบรวม จัดเตรียม และจัดทำเอกสารที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาบุคลากร เช่น การจัดเตรียมแบบฟอร์มการจัดฝึกอบรมภายในให้กับหน่วยงานอื่น ๆ ในกรณีที่มีการร้องขอเกิดขึ้น หรือการจัดเตรียมเอกสารเพื่อยื่นกรมพัฒนาฝีมือแรงงาน หรือการจัดทำเอกสารในรูปแบบ Power Point เพื่อนำเสนอผลงานและความคืบหน้าในงาน HRD ในการประชุมผู้บริหาร หรือในการประชุมกับกลุ่มผู้บริหารของสายงานต่างๆ รวมไปถึงการติดต่อกับวิทยากร ผู้เข้าสัมมนาในการจัดฝึกอบรมในแต่ละครั้ง การประเมินผลความพึงพอใจของผู้เข้าอบรมว่ามีความพึงพอใจในหลักสูตร วิทยากร สถานที่จัดอบรม อาหารว่าง และอาหารกลางวันมากน้อยแค่ไหนบ้าง
-เชี่ยวชาญในงานด้านกฎระเบียบ หลักการ และแนวนโยบายการพัฒนาบุคลากรในองค์การ:บุคคลเหล่านี้จะมีภารกิจหน้าที่ในการวางกฎระเบียบที่จำเป็นเพื่อให้บุคลากรในองค์การมีมาตรการหรือบรรทัดฐานที่ใช้ร่วมกันในพัฒนาบุคลากรของตนเอง เช่น ระเบียบในการขอเข้ารับการฝึกอบรมภายใน ระเบียบในการขอทุนการศึกษา เป็นต้น รวมถึงการตอบข้อซักถามจากองค์การจากภายนอก และพนักงานภายในองค์การเกี่ยวกับหลักสูตรการฝึกอบรมที่เปิดสอนภายนอก หรือภายในที่หน่วยงานพัฒนาบุคลากรจัดให้มีขึ้น
-เชี่ยวชาญในด้านเทคโนโลยี : เป็นคนที่ทำหน้าที่ในการนำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในงานพัฒนาบุคลากร การจัดหาหรือพัฒนาซอฟแวร์มาใช้เพื่อให้งานพัฒนาบุคลากรเป็นไปอย่างรวดเร็วขึ้น เช่น การนำ IT มาใช้ช่วยออกแบบระบบการขอฝึกอบรมผ่านภายในหรือภายนอกองค์การ การผลิตสื่อการสอนผ่านระบบคอมพิวเตอร์ที่เรียกว่า E-Learning การตอบข้อซักถามและช่วยเหลือให้พนักงานในองค์การสามารถใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์ในด้านการพัฒนาบุคลากรได้อย่างมีประสิทธิภาพ เช่น หากพนักงานไม่สามารถเปิดใช้ระบบ E-Learning ที่บริษัทจัดให้มีขึ้น บุคคลที่ทำหน้าที่ดูแลระบบงานนี้จะต้องเข้าไปแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นจากระบบ E-Learning นั้น
-เชี่ยวชาญในด้านการเตรียมข้อมูลบทวิเคราะห์ วิจัย : มีหน้าที่ค้นคว้าวิจัย หาข้อมูลทางวิชาการ เช่น บทความ บทสัมภาษณ์ บทวิจัย หรือแม้กระทั่งข่าวสารที่เป็นประโยชน์ในเรื่องการพัฒนาบุคลากร เพื่อนำส่งให้กับผู้บริหารในหน่วยงาน พนักงานที่สนใจ และบุคลากรที่ทำงานอยู่ในหน่วยงาน HR เองด้วยกันเองอ่านและนำมาแลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกัน รวมถึงการดูแลข้อมูลข่าสารที่จะนำไปลงใน Intranet ของบริษัท ซึ่งเป็นข้อมูลที่เป็นประโยชน์ต่อการพัฒนาขีดความสามารถและเพิ่มศักยภาพของบุคลากรภายในองค์การ

Employee Champion : บทบาทของนัก HRD นั้นจะต้องเป็นตัวแทนของฝ่ายบริหารในการหาวิธีการทำให้พนักงานในองค์การเกิดความผูกพัน ความจงรักภักดี และความพร้อมที่จะทุ่มเทความรู้ ความสามารถในการทำงานให้เกิดผลงาน ในปัจจุบันนี้บทบาทดังกล่าวจะเป็นที่รับรู้กันในฐานะของผู้สนับสนุน หรือ Employee Advocate (EA) และนักพัฒนาให้เกิดทุนมนุษย์ในองค์การ หรือ Human Capital Developer (HC) ซึ่งบทบาทดังกล่าวนี้มีส่วนช่วยผลักดันให้นัก HRD จะต้องหาวิธีการทำอย่างไรให้พนักงานในองค์การเกิดความพึงพอใจ ไม่ว่าจะเป็นความพึงพอใจในระบบการบริหารจัดการงาน การจัดสภาพแวดล้อมในการทำงาน การบริหารงานของผู้บังคับบัญชา บรรยากาศในการทำงาน เพื่อนร่วมงาน และลักษณะงาน พบว่ามีคำถามที่ท้าทายจากนัก HRD ทั้งหลายว่าจะทำอย่างไรให้พนักงานเกิดความพึงพอใจ ความรักที่จะทำงานให้กับองค์การ จะเห็นได้ว่าปัญหาที่เกิดขึ้นกับพนักงานในทุกวันนี้ก็คือ พนักงานเกิดความไม่เข้าใจ หรือเข้าใจผิดในองค์การ ไม่รับรู้ถึงเจตนารมณ์หรือความต้องการของผู้บริหาร และไม่รู้ว่า ณ ตอนนี้สถานการณ์ในองค์การเป็นอย่างไรบ้าง จึงทำให้พนักงานต่างแสวงหาหรือเกิดความต้องการจากองค์การไปต่าง ๆ นา ๆ และเมื่อพวกเขาไม่ได้รับในสิ่งที่ต้องการ จึงเป็นเหตุให้พนักงานเกิดความรู้สึกเบื่อหน่าย ท้อใจ และไม่ต้องการทำงานนั้นอีกต่อไป และในที่สุดผลงานของพนักงานคนนั้นตกต่ำลง หรือไม่องค์การก็สูญเสียพนักงานเหล่านั้นไป
การจัดระบบการสื่อสารที่ดีจึงเป็นหนทางหนึ่งในการป้องกันปัญหาที่กล่าวถึง วัตถุประสงค์เพื่อสร้างความใกล้ชิด ความสนิทสนมให้เกิดขึ้นระหว่างพนักงานกับนัก HRD ซึ่งนัก HRD จะได้ใช้ช่องทางนี้ในการสร้างความเข้าใจที่ตรงกันระหว่างฝ่ายบริหารและฝ่ายพนักงาน แนวทางในการสื่อสารกับพนักงานมีได้หลากหลายแนวทาง ซึ่งผู้เขียนขอแลกเปลี่ยนช่องทางการสื่อสารเพื่อสร้างสัมพันธภาพที่ดีให้เกิดขึ้นกับพนักงาน ดังต่อไปนี้
-จัด HRD คลีนิก – เป็นคลีนิกเพื่อรับฟังปัญหาของพนักงาน เพื่อให้พนักงานรับรู้ว่านัก HRD ไม่ใช่ผู้พิทักษ์ผลประโยชน์ของฝ่ายบริหารอย่างเดียว พวกเขายังเป็นตัวแทนของฝ่ายบริหารในการรับรู้ และรับฟังปัญหาจากพนักงาน เพื่อจะได้รวบรวมปัญหาที่เกิดขึ้นกับพนักงานไปนำเสนอต่อฝ่ายบริหารต่อไปได้ พบว่าองค์การบางแห่งจัด HR คลีนิกผ่านทาง Intranet ขององค์การ สามารถเขียนถามนัก HRD ในฐานะผู้เชี่ยวชาญที่มีหน้าที่ในการตอบคำถามผ่านทาง Intranet หรือติดต่อผ่านทางนัก HRD ที่เป็นที่ปรึกษาภายในองค์การได้โดยตรง
-จัดกิจกรรมนำไปสู่การพูดคุยกับพนักงาน – การคิดหากิจกรรมเป็นอีกช่องทางหนึ่งในการสื่อสารพูดคุยกับพนักงานเพื่อค้นหาปัญหาและความต้องการของพนักงาน ในช่วงการพูดคุยนั้นจะต้องเน้นการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการ นัก HRD จะต้องสร้างบรรยากาศให้เป็นกันเองมากที่สุด องค์การบางแห่งได้คิดริเริ่มกิจกรรมพิเศษนี้ขึ้น โดยใช้ชื่อว่ากิจกรรม “คุยสบาย ๆ ยามบ่ายกับงาน HRD” หรือ “จับเข่าคุยกับงาน HRD”
-ใช้โอกาสในช่วงการประชุม Morning Talk– นัก HRD ควรจะตรวจสอบกำหนดการประชุมของหน่วยงานต่างๆ ในทุกเช้า เพื่อค้นหาว่ามีหน่วยงานใดบ้างที่ทำ Morning Talk กับทีมงานของตนเอง เพื่อว่านัก HRD จะได้ขอช่วงเวลาเพียง 5-10 นาทีในการพูดคุยถึงความเคลื่อนไหวของระบบงานต่างๆ ที่ถูกนำมาใช้ในองค์การ รวมถึงความต้องการของผู้บริหารที่มีต่อพนักงาน
-เข้าถึงพนักงานโดยตรง – หน้าที่งานของนัก HRD นั้นจะต้องทำงานเชิงรุก ไม่ใช่ทำงานเชิงรับที่คอยจะรับคำสั่งจากผู้บริหารและพนักงานในองค์การเท่านั้น นัก HRD ในองค์การจะต้องสามารถเข้าถึงพนักงานด้วยการพูดคุยกับพวกเขาโดยตรง หาโอกาสในการนั่งคุยแบบสบายๆ เพื่อสอบถามความพึงพอใจในการทำงาน สอบถามจุดมุ่งหมายในชีวิต รวมถึงความฝันหรือสิ่งที่พวกเขาอยากจะทำและอยากจะได้จากองค์การ ผู้เขียนขอแชร์ประสบการณ์จากองค์การหนึ่ง ที่นัก HRD จะกำหนดไว้ว่าในแต่ละวันจะต้องคุยกับพนักงานอย่างน้อยวันละ 1 คน และเมื่อคุยเสร็จนัก HRD จะต้องบันทึกข้อมูลเพื่อเก็บไว้เป็น Employee Profile ของพนักงานแต่ละคนเก็บไว้
-จัดเวทีเปิดอภิปรายผลงานและความคืบหน้า – นัก HRD จะต้องตระหนักไว้เสมอว่า “ที่ใดมีการเปลี่ยนแปลง ที่นั่นย่อมมีการต่อต้านเกิดขึ้น และการต่อต้านยิ่งจะทวีความรุนแรงมากขึ้น หากพนักงานในองค์การขาดความเข้าใจ และไม่รับรู้ว่าระบบงานนั้นพวกเขาจะต้องมีบทบาทและมีส่วนร่วมอย่างไรบ้าง” ดังนั้นสิ่งที่นัก HRD สามารถทำได้ก็คือการเปิดอภิปรายถึงระบบงานและเครื่องมือต่างๆ ในการพัฒนาบุคลากรที่ถูกนำมาใช้ในองค์การ เพื่อให้พนักงานรับฟังและมีโอกาสซักถามในสิ่งที่ไม่เข้าใจ

Strategic Partner : การเป็นส่วนหนึ่งหรือหุ้นส่วนทางกลยุทธ์ธุรกิจขององค์การนั้นเป็นอีกบทบาทหนึ่งของนัก HRD ที่สำคัญมาก ซึ่งบทบาทดังกล่าวจะทำให้นัก HRD ขยับฐานะของตนเองที่มิใช่ทำแต่งานหลังบ้านหรืองานที่หน่วยงานอื่นๆ ต่างมองว่าเป็นงานที่ใช้แต่เงิน ผู้ที่ทำงานด้าน HRD จะต้องมีหน้าที่ในการผลักดันและส่งเสริมให้ผู้บริหารและพนักงานในหน่วยงานต่างๆ ในองค์การยอมรับว่า HRD เป็นฟังก์ชั่นงานที่มีส่วนสร้างกำไรและรายได้ให้กับองค์การ ดังนั้นโจทย์ที่ท้าทายของนัก HRD ก็คือจะทำอย่างไรในการปรับเปลี่ยนบทบาทตนเองให้หน่วยงานอื่นๆ ศรัทธาและยอมรับให้นัก HRD มีส่วนช่วยเหลือให้ภารกิจและเป้าหมายของหน่วยงานนั้นๆ ประสบความสำเร็จ และจากโจทย์ที่ท้าทายดังกล่าวนี้จึงทำให้นัก HRD จะต้องผันตนเองให้เป็นที่ปรึกษาภายใน (Internal Consult) ที่ทำหน้าที่เป็นเสมือนที่ปรึกษาภายนอก (External Consult) โดยมีหน้าที่หลักในการรวบรวมและศึกษาปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์การ วิเคราะห์ปัญหา คิดและออกแบบเครื่องมือด้านการบริหารและพัฒนาบุคลากรที่เหมาะสมที่สามารถตอบโจทย์ที่เป็นปัญหาขององค์การ จะเห็นได้ว่าบทบาทของนัก HRD จึงมีภาระงานหลักที่นอกเหนือไปจากงานประจำ เป็นเสมือนที่ปรึกษาภายนอกที่ต้องคอยสังเกตปัญหาและหาวิธีการในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นนั้น ดังนั้นการขยับบทบาทของตนเองให้เป็น Strategic Partner ได้นั้น สิ่งที่นัก HRD จะต้องดำเนินการเพื่อให้ผู้บริหารของหน่วยงานต่าง ๆ เห็นความสำคัญของหน่วยงานพัฒนาบุคลากรก็คือ
-หาวิธีการเป็นส่วนหนึ่งในการสร้างรายได้ให้กับองค์การ : นัก HRD จะต้องวิเคราะห์ถึงขีดความสามารถของตนเองและของส่วนงานว่ามีหนทางใดบ้างที่จะเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งในการสร้างรายได้ กำไรให้กับองค์การบ้าง ตัวอย่างเช่น องค์การหนึ่งที่ทำธุรกิจเกี่ยวกับขายหนังสือแม่และเด็ก และการจัดสัมมนาให้ความรู้กับคุณแม่เป็นอีกหนทางหนึ่งในการสร้างยอดขายให้กับหนังสือ ซึ่งนัก HRD สามารถเข้าไปมีส่วนร่วมหรือรับเป็นแม่งานในการจัดสัมมนาให้กับคุณแม่ หรือนัก HRD ที่ชอบเขียนสามารถอาสาตนเองในการเขียนคอลัมน์เกี่ยวกับแม่และเด็ก อาทิเช่น คอลัมน์จิตวิทยาเด็ก/วัยรุ่น การสร้างสายไยแห่งความรักระหว่างแม่และเด็ก เป็นต้น
-เข้าร่วมประชุมกับหน่วยงานต่างๆ : การที่นัก HRD มีโอกาสเข้าร่วมประชุมกับหน่วยงานต่าง ๆ โดยเฉพาะการประชุม Business Plan การประชุมคณะกรรมการบริหาร จะทำให้นัก HRD รับรู้ว่าทิศทาง หรือแนวทางการดำเนินงานขององค์การและหน่วยงานเป็นอย่างไร รวมถึงการรับรู้ปัญหาและอุปสรรคในการดำเนินงาน เพราะสิ่งที่ได้จากการประชุมก็คือ การแสดงให้หน่วยงานเห็นถึงความสำคัญของงาน HRD โดยนัก HRD สามารถนำเสนอไอเดียซึ่งเป็นความคิดเห็นที่สามารถช่วยสร้างรายได้ให้กับส่วนงานนั้น หรือการนำเสนอไอเดียเพื่อช่วยลดปัญหาที่เกิดขึ้นกับหน่วยงาน
-หมั่นเข้าร่วมกิจกรรมขององค์การ/หน่วยงาน : การนั่งอยู่แค่โต๊ะทำงานไม่ใช่สิ่งที่ดีที่นัก HRD ควรจะทำ นัก HRD ที่ดีจะต้องหาโอกาสและช่องทางในการเข้าร่วมในกิจกรรมของทั้งองค์การและหน่วยงาน เพราะการเข้าไปร่วมงานกิจกรรมนั้นสิ่งที่นัก HRD จะได้ก็คือ การรับรู้กระบวนการและวิธีการทำงานของหน่วยงาน รวมถึงความเข้าใจถึงปัญหาและอุปสรรคที่เกิดขึ้นจริงที่มิใช่รับรู้เพียงแต่การรับฟังในที่ประชุมเท่านั้น และนอกเหนือจากนี้ยังเป็นการแสดงถึงความเอาใจใส่ และความตั้งใจที่จะช่วยเหลือการทำงานของหน่วยงานนั้นอย่างจริงใจ ซึ่งจะทำให้ผู้บริหารของหน่วยงานต่างๆ คิดถึงหน่วยงาน HRD อยู่ตลอด เวลามีประชุมในเรื่องใดก็ตาม หากเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร ผู้บริหารจะได้ไม่ลืมที่จะเชิญนัก HRD เข้าร่วมประชุมด้วย
-สนับสนุนให้มีการประชุมผู้บริหารเฉพาะเรื่องบุคลากร : นัก HRD ควรจะกระตุ้นให้ผู้บริหารให้ความใส่ใจในเรื่องการบริหารและพัฒนาบุคลากร โดยการจัดประชุมเป็นวาระที่แยกจากการประชุมผู้บริหารประจำเดือน เนื่องจากว่าหากนำเรื่องบุคลากรไปอยู่ในวาระการประชุมผู้บริหาร โดยมากวาระเรื่องบุคลากรมักจะเป็นวาระสุดท้ายที่ผู้บริหารจะให้ความสำคัญ ซึ่งวาระดังกล่าวมักจะถูกเลื่อนออกไปให้ไปอยู่ในการประชุมครั้งถัดไป จึงทำให้การประชุมเพื่อคุยกันถึงเรื่องประเด็นการบริหารและพัฒนาบุคลากรไม่ได้ถูกหยิกยกขึ้นมาในที่ประชุม และทางออกที่ดีที่สุดก็คือ การจัดเป็นวาระการประชุมต่างหากที่แยกจากการประชุมผู้บริหารประจำเดือน ทั้งนี้ผู้บริหารที่จะเข้าร่วมประชุมนั้นควรจะเป็นผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์การ ผู้บริหารระดับสูงของหน่วยงานต่างๆ และผู้บริหารของหน่วยงานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

Change Agent : การเป็นตัวแทนที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระบบงานด้านการบริหารและพัฒนาบุคลากรขึ้นในองค์การ ซึ่งแน่นอนว่านัก HRD จะต้องมีบทบาทในการผลักดันและสนับสนุนให้ผู้บริหารและพนักงานเห็นด้วย ยอมรับและปฏิบัติตามระบบงานในด้านบุคลากร ใหม่ ๆ ที่นำมาใช้ จริงอยู่ที่ว่า “ที่ใดมีการเปลี่ยนแปลง ที่นั่นย่อมมีการต่อต้านเกิดขึ้น” แต่การเปลี่ยนแปลงกะทันหัน ย่อมส่งผลให้เกิดการต่อต้านที่รุนแรงขึ้นกว่าที่ควรจะเป็น ดังนั้นนัก HRD จะต้องนำการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นอย่างระมัดระวัง ไม่ควรคิดริเริ่มนำระบบงานด้านบุคลากรโดยขาดการศึกษาถึงความพร้อม ความเป็นไปได้ในการนำระบบงานนั้นมาใช้ และที่สำคัญก็คือความรู้ความเข้าใจของพนักงานในองค์การที่มีต่อระบบงานนั้น การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์การจึงควรทำอย่างค่อยเป็นค่อยไป เพื่อทำให้พนักงานเกิดความคุ้นเคยและเล็งเห็นถึงประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลง จะเห็นได้ว่านัก HRD ทั้งหลายจึงถูกคาดหวังจาก CEO และผู้บริหารขององค์การในการนำการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นในองค์การ สำหรับแนวทางในการบริหารการเปลี่ยนแปลงให้ประสบความสำเร็จนั้น ผู้เขียนได้นำเสนอแนวทางที่สำคัญไว้ ดังต่อไปนี
-วิเคราะห์ให้ถ่องแท้ถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง – นัก HRD จะต้องวิเคราะห์ก่อนว่าอะไรคือประเด็นปัญหาที่เกิดขึ้นขององค์การ และการที่นัก HRD มีบทบาทในฐานะของ Strategic Partner ย่อมจะทำให้นัก HRD มีโอกาสรับรู้ถึงความต้องการของผู้บริหารมากขึ้น จากการเข้าร่วมประชุมกับผู้บริหารของหน่วยงานต่าง ๆ และการเข้าประชุมคณะกรรมการบริษัท การนำประเด็นปัญหาที่ได้ถกกันในที่ประชุมมาวิเคราะห์หาทางออกของปัญหาที่เกิดขึ้น
-นำเสนอแนวทางเลือกที่เหมาะสมต่อปัญหาที่เกิดขึ้น – เมื่อนัก HRD รับรู้แล้วว่าอะไรกำลังเป็นปัญหาขององค์การ ประเด็นถัดไปก็คือการคิดหาทางออกโดยการปรับเปลี่ยนหรือการนำระบบงานใหม่ๆ มาใช้ในองค์การ สิ่งที่ควรระวังเป็นอย่างยิ่งก็คือระบบงานที่นำเสนอนั้นไม่ควรจะลอกเลียนแบบจากองค์การอื่น เนื่องจากความแตกต่างกันของวัฒนธรรมองค์การ ลักษณะการดำเนินธุรกิจ ลักษณะของคนในองค์การ ดังนั้นแนวทางเลือกที่เหมาะสมจึงขึ้นอยู่กับว่าแนวทางเลือกนั้นสามารถตอบโจทย์ที่กำลังเป็นปัญหาขององค์การได้หรือไม่
-วางแผนการสื่อสารเพื่อสร้างความเข้าใจแก่พนักงาน – ระบบงานทุกระบบที่นำมาปรับใช้ในองค์การนั้น นัก HRD จะต้องสร้างความเข้าใจเพื่อเปลี่ยนจิตสำนึก (Mindset) ของผู้บริหารและพนักงานทุกคน แผนการสื่อสารที่ทั่วถึงทั้งองค์การ ย่อมจะช่วยลดการต่อต้านหรือบรรเทาให้การต่อต้านมีไม่มากนัก ทั้งนี้รูปแบบการต่อต้านที่สามารถเกิดขึ้นได้นั้นจะมีดีกรีความรุนแรงตั้งแต่ระดับน้อยที่สุดไปยังระดับที่มากที่สุด พบว่าดีกรีที่น้อยที่สุดก็คือ ไม่เห็นด้วยกับระบบงานใหม่ ๆ ที่นำมาใช้ในองค์การแต่ก็ยังปฏิบัติตาม สำหรับดีกรีการต่อต้านที่รุนแรงที่สุดก็คือ ไม่เห็นด้วย ปฏิเสธ ไม่ปฏิบัติตาม รวมถึงการพูดจูงใจให้ผู้อื่นไม่ยอมรับต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นตามไปด้วย ดังนั้นการสื่อสารจึงเป็นแนวทางหนึ่งที่สำคัญในการสร้างความเข้าใจให้ตรงกันของผู้บริหารและพนักงานทุกคน และเมื่อพนักงานเกิดความเข้าใจถึงประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลงแล้ว การมีส่วนร่วมต่อโครงการหรือระบบงานใหม่ๆ นั้นจะมีเพิ่มมากขึ้น
-สร้าง Pilot Project ทำให้เห็นเป็นแบบอย่าง – การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์การนั้นไม่จำเป็นจะต้องนำมาเปลี่ยนแปลงทุกหน่วยงานทันที การเปลี่ยนแปลงจะต้องทำอย่างระมัดระวัง สิ่งที่นัก HRD จะต้องเริ่มทำก็คือ การนำระบบงานใหม่ๆ ด้านการบริหารและพัฒนาบุคลากรมาเริ่มใช้กับหน่วยงานทรัพยากรบุคคลก่อนจะดีกว่า เพราะจะช่วยทำให้นัก HRD มีน้ำหนักมากพอในการหยิบยกประเด็นเพื่อชักชวนให้หน่วยงานอื่นๆ เห็นด้วย ยอมรับและปฏิบัติตาม และหากเป็นองค์การใหญ่ นัก HRD ไม่ควรนำระบบงานมาปรับใช้ทีเดียวทุกหน่วยงานในองค์การ การเปลี่ยนแปลงควรดำเนินการเป็นช่วงเวลา (Phase) โดยเริ่มต้นจากหน่วยงานที่ต่อต้านน้อยที่สุดไปยังหน่วยงานที่ต่อต้านมากที่สุด
-ผลักดันให้ผู้บริหารเป็น Change Agent – ความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงในองค์การนั้นไม่ได้อยู่ที่นัก HRD เท่านั้น การเปลี่ยนแปลงระบบงานต่างๆ นั้นจะต้องอาศัยความร่วมมือของผู้บริหารทุกหน่วยงาน ดังนั้นนัก HRD ควรจะต้องหาแนวร่วมที่จะผลักดันให้การเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จด้วยการส่งเสริมให้ผู้บริหารของหน่วยงาน โดยเฉพาะผู้บริหารระดับสูงให้เป็น Change Agent ทำหน้าที่ในการส่งเสริมให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมและให้ความร่วมมือต่อการนำระบบงานด้านบุคลากรมาใช้ ประเด็นที่สำคัญก็คือ จะทำอย่างไรให้ผู้บริหารเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง แนวทางในการกระตุ้นให้ผู้บริหารเป็น Change Agent ก็คือการให้ผู้บริหารมีส่วนร่วมต่อระบบงานนั้น ๆ นัก HRD ไม่ควรคิดและออกแบบระบบงานใหม่ๆ เองโดยลำพังนัก HRD ควรจะขอความเห็นชอบ ขอคำปรึกษาแนะนำจากผู้บริหารหากจะต้องปรับเปลี่ยนระบบงานด้านบุคลากรขององค์การ
-ติดตามและปรับปรุงระบบที่นำเสนอ – นัก HRD ในฐานะตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงมิใช่มีหน้าที่แต่เพียงการคิดและนำเสนอเพื่อการเปลี่ยนแปลงระบบงานด้านบุคลากรเท่านั้น นัก HRD จะต้องทำหน้าที่ในการติดตามผลและปรับปรุงระบบงานอย่างต่อเนื่อง ระบบงานที่จะมาปรับเปลี่ยนในองค์การในแต่ละปีไม่จำเป็นจะต้องเยอะมาก ไม่ควรเกิน 3 ระบบต่อหนึ่งปี เนื่องจากระบบงานยิ่งมีมาก จะทำให้ผู้ใช้ระบบงานนั้นๆ นั่นก็คือผู้บริหารและพนักงานเกิดความสับสนในการปรับนำเครื่องมือด้านบุคลากรมา ความสับสนจะทำให้เกิดการต่อต้าน แสดงออกจากการไม่ยอมรับ การปฏิเสธ การไม่ให้ความร่วมมือกับนัก HRD ในการนำเครื่องมือเหล่านั้นไปใช้ ดังนั้นบทบาทของนัก HRD จะต้องตรวจสอบ ประเมินผล และปรับปรุงระบบงานทั้งหมดที่นำเสนอ รวมทั้งการเชื่อมโยงหรือบูรนาการระบบงานทั้งหมดเข้าด้วยกัน ซึ่งจะทำให้ผู้ใช้เกิดความเข้าใจและมองเห็นภาพของการเชื่อมโยงระหว่างระบบงานหนึ่งไปยังอีกระบบงานหนึ่ง

สรุปว่าการบทบาทของนัก HRD ในยุคปัจจุบันนี้จึงไม่ได้อยู่ที่บทบาทการทำงานเชิงรับอีกต่อไป นัก HRD จะต้องปรับเปลี่ยนฐานะของตนเองจาก Expert Administration มาเป็น Employee Champion, Strategic Partner และ Change Agent การปรับเปลี่ยนบทบาทของนัก HRD ก็เพื่อสร้างมูลค่าของงานให้ผู้บริหารระดับ CEO และผู้บริหารระดับสูงของหน่วยงานต่างๆ ตระหนักถึงความสำคัญของการพัฒนาบุคลากรในองค์การให้มากขึ้น

อ้างอิงโดย http://www.hrcenter.co.th/hrknowview.asp?id=686

การบริหารงานบุคคลด้วยกลยุทธ์เชิงรุก

งานสรรหาและคัดเลือก (Recruitment and Selection Function)
ผู้บริหารที่ดูแลรับผิดชอบกับงานบุคคลจะต้องมีส่วนร่วมในการประชุมกับคณะกรรมการของบริษัท เพื่อรับทราบแนวคิด และรูปแบบการดำเนินงาน รวมทั้งนโยบายหรือกลยุทธ์ของบริษัท เพราะจะได้เตรียมความพร้อมของกำลังคนให้เป็นไปตามทิศทางขององค์การมากขึ้น เช่น หากรับรู้ว่าบริษัทฯ กำลังจะมีโครงการก่อสร้างใหม่ ๆ เพิ่มขึ้นในปีหน้าประมาณ 10 โครงการครอบคลุมทั้งกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด - ผู้บริหารหน่วยงานบุคคลต้องเริ่มคิดและวางกลยุทธ์ในการสรรหาและคัดเลือกคนทั้งจากภายในและภายนอกองค์การ มิใช่รอให้หน่วยงานขอคนก่อนถึงเริ่มสรรหาให้ เพราะอาจทำให้ไม่สามารถหาคนได้ทันกับความต้องการของแต่ละหน่วยงานบทบาทหน้าที่ของผู้ที่ทำงานด้านสรรหาและคัดเลือกต้องเริ่มคิดแล้วว่าจะสรรหาคนได้จากแหล่งไหนบ้างให้เหมาะสมกับระดับตำแหน่งงานที่ต้องการ ไม่ใช่รอให้ผู้สมัครเข้ามากรอกใบสมัครเพียงอย่างเดียวเท่านั้น แหล่งที่จะสามารถสรรหาคนนั้นมีมากมายหลายแหล่ง เช่น ติดประกาศหรือออกบูธที่มหาวิทยาลัยหรือตาม Job Fair ต่าง ๆ ที่จัดขึ้น ถามเพื่อนหรือสมาชิกที่เป็นเครือข่าย ประกาศผ่านทางเว็ปไซด์หรืออินทราเน็ตของบริษัท ใช้เว็ปไซด์ของบริษัทภายนอก ติดต่อ Head Hunter แจกใบปลิว ติดต่อกรมแรงงาน เป็นต้น กระบวนการคัดเลือกผู้สมัครถือว่าเป็นขั้นตอนหรือกระบวนการที่สำคัญที่สุด โดยการคัดเลือกคนเก่ง คนดีมีฝีมือ หรือที่เรียกว่า Talent เข้ามาทำงานกับบริษัท ซึ่งต้องผ่านกระบวนการต่าง ๆ เพื่อให้ได้คนที่มีบุคลิกลักษณะให้สอดคล้องกับความสามารถหลัก (Core Competency) และความสามารถในการทำงาน (Job Competency) ที่องค์การต้องการ ดังนั้นก่อนที่จะเริ่มดำเนินงานในขั้นตอนนี้ ผู้ที่ทำงานด้านการสรรหาและคัดเลือกต้องกำหนดก่อนว่าอะไรคือความสามารถหลักขององค์การ และอะไรคือความสามารถในงานของตำแหน่งงานนั้น ๆ พบว่าความสามารถหลักที่กำหนดขึ้นใช้สำหรับพนักงานทุกคนทุกระดับตำแหน่งงานนั้นไม่ควรเกิน 5 ตัว ทั้งนี้การกำหนดความสามารถหลัก หรือ Core Competency บางแห่งจะเรียกว่า Organization Competency ต้องกำหนดให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายขององค์การที่อยากจะให้คนในองค์การมีพฤติกรรมอย่างไรที่เหมือน ๆ กัน ตัวอย่างของความสามารถหลัก เช่น การมีจิตสำนึกของงานบริการ (Service Mind) การติดต่อสื่อสาร (Communication) ความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) การทำงานเป็นทีม (Team Working) เป็นต้น

KPIs : Key Performance Indicators
เป็นการวัดผลการทำงานจากผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นที่ต้องสามารถวัดได้ในเชิงรูปธรรม หรือตัวเลข หรืออาจจะเป็นพฤติกรรมที่ต้องสังเกตเห็นได้ การกำหนด KPIs จะกำหนดจากเป้าหมายการทำงานที่หัวหน้างานต้องการหรือคาดหวังให้เกิดขึ้น โดยหัวหน้าและลูกน้องต้องพิจารณาร่วมกันในการกำหนด KPIs ที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ของหน่วยงานและขององค์การ เป็นตัวชี้วัดผลงานหลักที่ตอบสนองต่อเป้าหมาย และกลยุทธ์ที่องค์การกำหนดขึ้น ดังนั้นรูปแบบการวัดผลงานโดยใช้พิจารณาจากชี้วัดผลงานหลัก หรือ Key Performance Indicators (KPIs) ควรจะต้องครอบคลุมถึง
- เป้าหมาย (Goals) : ผลงานหรือสิ่งที่หัวหน้างานคาดหวังหรือต้องการจากผู้ปฏิบัติงาน ทั้งนี้เป้าหมายของพนักงานแต่ละคนจะเชื่อมโยงกับเป้าหมายของหน่วยงานหรือทีมงาน ทั้งนี้เป้าหมายของพนักงานจะถูกกำหนดขึ้นจากขอบเขตหน้าที่ความรับผิดชอบในการทำงาน หรือใบกำหนดหน้าที่งาน (Job Description)- ตัวชี้วัดผลงาน (Key Performance Indicators) : เป็นปัจจัยวัดผลการทำงานที่ถูกกำหนดขึ้นมาจากเป้าหมายในการทำงาน ซึ่งตัวชี้วัดผลงานหลักที่กำหนดขึ้นมานั้นจะต้องยึดหลักของ S-M-A-R-T ได้แก่
Specific ตัวชี้วัดต้องเฉพาะเจาะจงเกี่ยวข้องกับขอบเขตหน้าที่งานที่ปฏิบัติMeasurable ตัวชี้วัดต้องสามารถวัดได้ในเชิงของตัวเลขที่เป็นรูปธรรม หรือเป็นพฤติกรรมที่สามารถสังเกตเห็นได้Attainable ตัวชี้วัดต้องสามารถบรรลุผลสำเร็จได้ เช่น มีทีมงาน งบประมาณ หรืออุปกรณ์ที่สามารถทำให้ตัวชี้วัดที่กำหนดขึ้นประสบผลสำเร็จRelevant ตัวชี้วัดต้องเกี่ยวโยงกับเป้าหมายของหน่วยงานและสนับสนุนต่อเป้าหมายขององค์การTimetable ตัวชี้วัดต้องมีกำหนดระยะเวลาที่ต้องสำเร็จ
- ผลสำเร็จ (Achievement) ความสำเร็จของผลงานที่เกิดขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับระดับเป้าหมาย (Goals) ที่กำหนดขึ้นมา

Competency
เป็นการวัดผลงานโดยใช้พิจารณาจากความสามารถ หรือ Competency ของตำแหน่งงาน ซึ่งเป็นการวัดพฤติกรรมการทำงานที่ถือว่าเป็นปัจจัยนำเข้า (Input) และวิธีการหรือกระบวนการทำงาน (Process) โดยสะท้อนให้เห็นถึงพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skills) และคุณลักษณะส่วนบุคคล (Personal Attributes) ทั้งนี้ปัจจัยที่ใช้วัดจะเป็น Competency เป็น 2 กลุ่ม ได้แก่
- ความสามารถหลัก (Core Competency) ขององค์การ จะถูกกำหนดขึ้นจากคุณค่าร่วม (Core Values) หรือวัฒนธรรมองค์การ (Corporate Culture) ทั้งนี้ความสามารถหลักจะเป็นพฤติกรรมที่องค์การต้องการให้พนักงานทุกคนและทุกระดับตำแหน่งงานมีพฤติกรรมหรือความสามารถร่วมที่เหมือน ๆ กันทั้ง 5 ด้าน
- ความสามารถในงาน หรือ Job Competency เป็นความสามารถที่ถูกกำหนดขึ้นให้เหมาะสมและสอดคล้องกับลักษณะงานที่ปฏิบัติ พนักงานไม่จำเป็นต้องมี Job Competency ที่เหมือนกัน ทั้งนี้ Job Competency ของตำแหน่งงานนั้นจะกำหนดขึ้นมาจากขอบเขตหน้าที่งานของตำแหน่งงาน หรือ Job Description พบว่า Competency ที่กำหนดขึ้นมานั้นจะแบ่งได้เป็น 2 หมวดหมู่ ได้แก่
ความสามารถด้านการบริหาร/จัดการงาน หรือที่เรียกว่า Managerial Competency ที่เน้นทักษะในการบริหารหรือจัดการงาน โดยส่วนใหญ่ระดับจัดการจะมีมากกว่าระดับพนักงาน เช่น ความสามารถในการวานแผนงาน (Planning) ความคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) การแก้ไขปัญหาและการตัดสินใจ (Problem Solving and Decision Making) ความเป็นผู้นำ (Leadership) เป็นต้น
ความสามารถด้านเทคนิคเฉพาะงาน หรือที่เรียกว่า Technical Competency ที่เน้นทักษะในการทำงานเฉพาะตำแหน่งงาน เช่น หัวหน้างานขาย จะมีความรู้เกี่ยวกับสินค้า (Product Knowledge) ทักษะในการขาย (Selling Skills) การเจรจาต่อรอง (Negotiation) เป็นต้น
Competency จะต้องกำหนด "พฤติกรรม" อย่างชัดเจนว่าจะวัดพฤติกรรมอะไร โดยจะประเมินผลงานจากพฤติกรรมที่กำหนดขึ้น เพราะหากไม่มีการกำหนดพฤติกรรมที่ต้องการวัดตาม Competency แต่ละตัว จะทำให้การวัดผลนั้นเหมือนกับการวัดตามรูปแบบเดิม ๆ ที่แบ่งระดับการวัดเป็นระดับต่าง ๆ เช่น ดีมาก ดี พอใช้ ต้องปรับปรุง โดยไม่มีการชี้ให้เห็นชัดเจนว่าพฤติกรรมอะไรที่

การจัดฝึกอบรม (Training)
ทิศทางหรือแนวคิดของการจัดฝึกอบรมได้เปลี่ยนรูปแบบไปจากเดิม โดยการบริหารงานฝึกอบรมด้วยกลยุทธ์เชิงรุกมากกว่ากลยุทธ์เชิงรับ สมัยก่อนเราอาจจะฝึกอบรมตามความต้องการจากหน่วยงาน และเมื่อหน่วยงานแจ้งความต้องการเสนอให้จัดฝึกอบรม ผู้ที่ปฏิบัติงานฝึกอบรมก็จะดำเนินการจัดโปรแกรมการฝึกอบรมในแต่ละครั้งในลักษณะของการฝึกอบรมภายใน (In House Training) หรือจัดส่งคนเข้าฝึกอบรมในลักษณะของการฝึกอบรมภายนอก (Public Training)
นอกจากนี้ยังมีหลายต่อหลายองค์การที่จัดทำแผนฝึกอบรมประจำปีตามความจำเป็น (Need) ของหน่วยงาน โดยการจัดทำแบบสำรวจความจำเป็นในการฝึกอบรมเพื่อให้หน่วยงานต่าง ๆ เลือกโปรแกรมหรือหลักสูตรการฝึกอบรมที่เกี่ยวข้อง และนำส่งให้ฝ่ายหรือแผนกฝึกอบรมสรุปและจัดทำเป็นแผนฝึกอบรม ประจำปีต่อไป
การบริหารงานฝึกอบรมด้วยกลยุทธ์เชิงรุกนั้น จะไม่ใช่พูดแค่เพียงจะจัดโปรแกรมฝึกอบรมตามความจำเป็นหรือความต้องการของหน่วยงานเท่านั้น ทั้งนี้จะต้องหมายรวมไปถึงการคิดล่วงหน้าว่าองค์การเราจะต้องจัดฝึกอบรมในเรื่องใดบ้างตามความสามารถ หรือ Competency ที่ต้องการ โดยต้องตอบให้ได้ก่อนว่าความสามารถหลัก (Core Competency) ขององค์การคืออะไร และอะไรคือความสามารถในการจัดบริหาร/จัดการงาน (Managerial Competency) รวมถึงความสามารถเฉพาะงานของแต่ละตำแหน่งงานคืออะไร (Technical Competency) เนื่องจากการกำหนดโปรแกรมหรือหลักสูตรการฝึกอบรมจะต้องสอดคล้องกับความสามารถที่กำหนดขึ้น โดยฝ่าย/แผนกฝึกอบรมจะต้องเริ่มดำเนินการสำรวจสถาบันหรือวิทยากรท่านใดบ้างที่จัดโปรแกรมการฝึกอบรมตรงตามความสามารถที่กำหนดขึ้นมา และคัดเลือกสถาบันหรือวิทยากรที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสม ซึ่งวิธีนี้จะทำให้สามารถควบคุมงบประมาณและวางแผนการจัดฝึกอบรมได้ตลอดทั้งปี

การพัฒนาบุคลากร (Human Development)
การพัฒนาบุคลากรนั้นดิฉันขอมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาสายอาชีพของพนักงาน (Career Development) ที่ประกอบไปด้วยการจัดทำผังความก้าวหน้าในสายอาชีพของพนักงาน (Career Path) ผังทดแทนตำแหน่งงาน (Session Plan) และแผนพัฒนาคนเก่ง คนดีมีฝีมือ (Talent Development)
สำหรับการจัดทำผังความก้าวหน้าในสายอาชีพของพนักงานนั้นเป็นการกำหนดโอกาสหรือทิศทางที่พนักงานสามารถก้าวเดินต่อไปได้ ซึ่งจะครอบคลุมถึงสายอาชีพในแนวดิ่ง (Vertical) ได้แก่ การเลื่อนตำแหน่งงาน (Promotion) และสายอาชีพในแนวนอน (Horizontal) ได้แก่ การโอนย้ายงาน (Transfer) ทั้งนี้การจัดทำ Career Path ให้กับพนักงานจะต้องอยู่บนพื้นฐานของความสามารถ (Competency) ของกลุ่มงาน ซึ่งเริ่มจากการกำหนดกลุ่มงาน หรือ Job Family ให้ชัดเจนก่อนว่าจะมีกี่กลุ่มงาน โดยกลุ่มงานที่กำหนดขึ้นมานั้นจะพิจารณาจากความสามารถที่เหมือนกันให้จัดอยู่ในกลุ่มงานเดียวกัน หลังจากนั้นจึงพิจารณาสายอาชีพของแต่ละตำแหน่งงานว่าจะสามารถเลื่อนตำแหน่งหรือการโอนย้ายไปยังกลุ่มงานใดได้บ้าง
ส่วนแนวคิดของการจัดทำแผนทดแทนตำแหน่งงาน (Succession Plan) นั้น เป็นการหาผู้สืบทอดตำแหน่งงานในระดับบริหารหรือระดับจัดการ หรือที่เรียกว่า Successor โดยส่วนใหญ่จะกำหนดผู้สืบทอดตำแหน่งงานไม่เกิน 3 คน โดยการจัดลำดับว่าใครจะเป็นผู้สืบทอดตำแหน่งงานคนที่หนึ่ง สอง และสาม ทั้งนี้จะพิจารณาจากความสามารถของพนักงาน ศักยภาพและความพร้อมในการเลื่อนตำแหน่ง หลังจากนั้นจะต้องดำเนินการจัดทำแผนพัฒนาบุคลากรรายบุคคล (Individual Development Plan : IDPs) โดยการจัดอบรมและพัฒนาผู้บริหารตามความสามารถที่ต้องการของตำแหน่งงานที่จะต้องเลื่อนตำแหน่งงานขึ้นไป นอกจากนี้องค์การไม่ควรจะแจ้งให้กับพนักงานว่าใครถูกคัดเลือกให้เป็นผู้สืบทอดตำแหน่งงาน เนื่องจากจะทำให้เกิดความขัดแย้งกันขึ้น ความไม่ช่วยเหลือเกื้อกูลกัน การไม่ยอมให้ข้อมูลหรือส่งข้อมูลให้ล่าช้า การให้ข้อมูลที่ผิด ๆ เพื่อว่าจะทำให้อีกฝ่ายมีผลการปฏิบัติงานที่ไม่ดี
สำหรับแนวคิดของการพัฒนาคนเก่งหรือคนดีมีฝีมือ (Talent Development) นั้น จะมุ่งเน้นการพัฒนาคนที่มี HP สูง กล่าวคือ เป็นคนที่มีผลการปฏิบัติงานดีเด่น (High Performance) และศักยภาพในการทำงานที่สูง (High Potential) โดยเริ่มจากการประเมินเพื่อหากลุ่มงานที่เป็นคนเก่งขององค์การซึ่งอาจเป็นได้ทั้งในระดับผู้บริหาร หรือระดับพนักงาน ทั้งนี้การพัฒนาคนเก่งนั้นจะต้องมีการจัดทำแผนพัฒนาบุคลากรรายบุคคล (Individual Development Plan : IDPs) โดยการจัดอบรมและพัฒนาคนเก่งตามความสามารถที่ตำแหน่งงานนั้น ๆ ต้องการ
ดังนั้นการบริหารงานด้านการฝึกอบรมและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เชิงรุกนั้น จะต้องเริ่มต้นพิจารณาก่อนเลยว่าอะไรคือความสามารถหลักขององค์การ อะไรคือความสามารถด้านการบริหาร/จัดการงาน และอะไรคือความสามารถทางเทคนิคเฉพาะงาน หลังจากนั้นจึงเริ่มดำเนินการวางแผนการฝึกอบรมและกำหนดโครงการต่าง ๆ เพื่อพัฒนาบุคลากรในองค์การ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้พนักงานสามารถทำทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น

การบริหารค่าตอบแทน (Compensation)
แนวโน้มการบริหารค่าตอบแทนได้เปลี่ยนรูปแบบไป โดยเริ่มจากการประยุกต์หลักการหรือแนวคิดด้านความสามารถ (Competency) และตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน (KPIs : Key Performance Indicators) มาใช้ในเรื่องการจ่ายผลตอบแทนมากขึ้น พบว่ามีหลายต่อหลายองค์การที่ได้ปรับเงินเดือนให้พนักงานเพิ่มขึ้น (Salary Increased) โดยการผูกโยงเกรดกับช่วงคะแนนรวมที่ได้จากการประเมินผลตามระดับความสามารถหรือ Competency ที่ทำได้จริง และผลงานที่เกิดขึ้นจริงจากตัวชี้วัดผลงานหลักที่กำหนดขึ้นมา (Key Performance Indicators) ทั้งนี้ก่อนที่จะสรุปผลคะแนนที่ได้จากการประเมินนั้น องค์การจะต้องตอบให้ได้ก่อนว่าจะให้น้ำหนักของการประเมินความสามารถเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ และจะให้น้ำหนักของการประเมินผลจากผลการทำงานหรือผลลัพธ์ของตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานที่กำหนดขึ้นเป็นเท่าไหร่บ้าง ซึ่งเปอร์เซ็นต์ที่กำหนดขึ้นมานั้นคงจะไม่มีสูตรสำเร็จตายตัวว่าอะไรควรจะเป็นเท่าไหร่ได้บ้าง ขอให้ขึ้นอยู่กับความพร้อมของแต่ละองค์การ

การจัดการแรงงานสัมพันธ์ภายในองค์การ
การจัดการแรงงานสัมพันธ์ หมายถึง การหาวิธีการหรือเทคนิคในการสร้าง สนับสนุน และส่งเสริมให้เกิดสัมพันธภาพที่ดีขึ้นในทีมงาน หน่วยงาน และองค์การ การบริหารแรงงานสัมพันธ์ด้วยกลยุทธ์เชิงรุกนั้น บทบาทของผู้ที่ทำงานในส่วนนี้จะต้องเปลี่ยนรูปแบบไป มิใช่เพียงแค่จัดกิจกรรมนันทนาการต่าง ๆ ให้กับพนักงานมาสังสรรค์หรือร่วมกิจกรรมด้วย เช่น จัดกิจกรรมเลี้ยงวันเกิดให้กับพนักงานที่เกิดในช่วงเดือนเดียวกัน หรือ การจัดกิจกรรมพักผ่อนประจำปี เป็นต้น แต่บทบาทของงานบุคคลที่ต้องรับผิดชอบในการสร้างสัมพันธภาพที่ดีภายในองค์การนั้น จะต้องเป็นผู้ที่สามารถให้คำปรึกษา (Consult) แก่หัวหน้างานและพนักงานได้ในทุกระดับตำแหน่งงานได้ บางแห่งจะตั้งเป็นคลีนิคทางด้านงาน HR หรือทีมให้คำปรึกษา และบางแห่งจะกำหนดขึ้นเป็นโครงการเพื่อเข้าถึงพนักงาน เช่น โครงการเดินสายพบพนักงานเป็นรายบุคคล โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเปิดโอกาสให้หัวหน้างาน หรือพนักงานมาพูดคุย ขอคำปรึกษาแนะนำถึงปัญหาที่เกิดขึ้นกับตนเองทั้งเรื่องส่วนตัว ปัญหาในการทำงานจากตัวเนื้องานเอง จากหัวหน้างาน จากลูกน้อง จากเพื่อนร่วมงาน หรือจากลูกค้า ซึ่งหน่วยงานบุคคลที่ทำงานในส่วนของแรงงานสัมพันธ์นี้เองจะต้องสามารถให้คำปรึกษาและข้อเสนอแนะต่าง ๆ แก่พนักงานได้เป็นอย่างดี

อ้างอิงโดยhttp://www.hrcenter.co.th/hrknowview.asp?id=219